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销售冠军们坚持的头号法则

销售精英两天一夜疯狂训练

2016年08月20-21日(上海) 2016年08月27-28日(深圳)
2016年09月10-11日(北京) 2016年09月24-25日(上海) 2016年10月15-16日(深圳)
2016年11月05-06日(上海) 2016年11月19-20日(北京) 2016年11月26-27日(深圳)
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课程前言:
评价一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是哈佛大学,是不是斯坦福大学。不要
评价里面有多少名牌大学毕业生,而要评价这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不
是笑眯眯回家!---阿里巴巴公司.马云

1、新员工有激情,没有业绩,怎么办?
2、为什么才做了2年,老员工就出现了职业倦怠,不知上进怎么办?
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办?
4、客户提出异议,有些销售人员就不知所措,怎么办?
5、单子死掉,销售人员都还不知道怎么回事;
6、见到客户很容易冷场,找不到话说怎么办?
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
8、为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
9、为什么第一次上门后,第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进?
......
1.2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2.分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3.既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4.将销售管理融入培训现场:
--不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
--不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
--不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课程需知:
1.请准备一盒名片,方便与全场同学交流;
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题,准备300个以上的字,写在A4纸上,上课时提出来讨论;

参加对象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等

费用:4600元/2人,无其他折扣,需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元

培训形式:
讲师讲授+案例研讨+角色扮演+抢答辩论+讲师点评
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课程大纲

第一章 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客户的4种期望目标;
2.了解客户采购的5个适当;
3.判断谁是关键人的8个依据;
4.哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.客户需求分析手册制定的6个步骤;
?找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
?时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
?找对人,说对话,为什么找这个人?
?为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
?为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
?为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;


第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头
痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工
具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?


第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、��嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;


第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
?指导客户如何使用;
?跟踪产品使用的情况;
?为客户在使用过程中提供指导建议;
?积极解答客户在使用中提出的问题;


第五章 团队配合
思考:
1.团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.把人力资源效益利用最大化;
5.打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;

第二节,如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.如何才能让团队自动自发的努力工作?

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。


第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

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导师介绍:
王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理;
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生
涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、
客户服务、自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信
北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工
/深圳宝集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电
器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公
司/重庆科创学院/

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十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
华东地区:021-5109,9475
华南地区:020-3998,2321
QQ互动:1925139040

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2016.08.22 Monday 17:39 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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女行政经理的无奈与困惑

行政服务创新与行政统筹管理

2016年08月27-28日(深圳)
2016年09月10-11日(上海) 2016年09月24-25日(北京) 2016年10月23-24日(深圳)
2016年10月29-30日(上海) 2016年11月12-13日(北京) 2016年11月26-27日(深圳)
2016年12月10-11日(上海) 2016年12月17-18日(北京)

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课*程*背*景:
  随着企业管理水平的不断提升,对行政管理的专业素质要求也越来越高,他们在工作中常遇到以下问题
,不清楚行政管理在企业中的价值,不明晰自己的工作职责与角色定位,或者不知道如何去管理团队。诸如
此类的问题,都是每个行政管理人员都要面对的,如何把握正确思路和方向、找到最适当方法,迅速提升自
身职业素养、有效控制行政成本,更好的达成企业管理的目的。

课*程*目*的:
本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行
政人员设计提升专业能力,成为上司在工作中的得力助手而设计的,目的是要使学员能够帮助上司提升工作
效率与品质,维护商业形象,取得事业更大成功,成为老板的“管家”,做好办公室的上传下达、做好领导
的左膀右臂和参谋助手。

参*加*对象:
行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员

授*课*方式:
案例分享、实务分析、互动讨论、专题研讨、培训游戏等

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课*程*大*纲:

第一讲 行政管理的使命与价值――稳定、高效、辅助
行政管理的定位
行政管理的困惑?
行政管理的定义与三重境界

一、如何让行政部工作出彩----第一个关键词:稳定
1. 每个接触点都是白金点
2. 行政管理的服务理念----有礼热情,有理服务
3. 工作分析的5个步骤
信件管理工作分析与最佳实践
卫生管理工作分析与最佳实践
食堂管理工作分析与最佳实践
司机接待工作分析与最佳实践
保安管理工作分析与最佳实践
督导督办工作分析与最佳实践
内部服务质量与服务利润链
行政团队建设的八个要素
行政团队建设的五个阶段
案例讨论:如何让行政部出彩

二、如何成为老板得力的管家人----第二个关键词:高效

1. 五个方面打造高效的行政团队
2. 预算管理
3. 行政采购体系搭建与战略采购
4. 打造高效型的行政组织机构
案例讨论:如何打造高效的行政团队?

三、成为老板的左右手和眼镜----第三个关键词:辅助
1. 差旅管理
2. 会议管理
会务分类−组织思路
组织阶段:会前准备、会中协助、会后整理
如何担任会议主持人
如何当好会议秘书?如何组织开会
如何避免陷于会议忙碌之中?
3. 时间管理
时间管理的四象限法则
时间管理的三个重要步骤
谋杀时间的四个凶手
4. 接待管理
商务礼仪的三个核心要素
商务接待
行政人员的着装、仪表、语言
行政接待安排与点菜
行政接待的无缝连接
案例讨论:如何接待考察公司的客户?

第二讲、 行政的使命、目的和价值――如何做一名出色的当家人
一、行政管理是一个专业的工作要有自己的方法、工具和技巧
1. 做好办公室工作的三要素-----脑勤、嘴勤、腿勤;
2. 行政管理就是管人(包括管自己)、管事、管时间

二、卓越绩效模型---第四个关键词:管人

1. 意愿-----什么是职业化的心态?
案例分享:野田圣子,追求卓越,成功自然相随
2. 职责
职业生涯中的劳伦斯定律
工作中的角色与ARCPI模型
行政管理人员如何跟其它部门人员打交道
行政管理人员如何跟上级打交道----管理者与信息
行政管理人员如何跟下属打交道----下属获得成就感的管理三要素
能力----提升能力的三种途径
案例讨论:行政主管职业生涯成功之道

三、行政管理人员的能力素质------管事
1. 能力素质模型基本概念与行政管理人员的能力素质模型的特点
行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱
行政管理人员能力素质开发
案例分享:行政主管能力的素质模型
总裁秘书的能力素质模型
档案管理人员的能力素质模型
2. 行政管理人员沟通能力建设----行政人员必备技能
沟通的模型
语言与非语言沟通
成功沟通的四个步骤
沟通的三大法则
如何布置任务、批评和表扬下属
案例实战:如何批评司机王罡
3. 公文写作
公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤
金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则
案例:高级秘书何芬的烦恼
实操演练:年终总结
4. PPT写作法则与技巧
PPT吸引人的关键法则---伟大的思想与广告式表达
PPT的3R原则
实战案例:8步铸就世界级ppt演讲
5. 行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员理性思维突破
界定问题―-成功的出发点
分解问题―-理性思维突破
优先排序―-行动指南
分析议题―-具体问题指引
关键性分析---具体问题具体分析
归纳建议---解决方案汇总
交流沟通―贯穿始终
案例实操:公司10周年庆典
6. 行政管理人员绩效管理能力建设---行政管理人员的核心工作
绩效管理成功的核心要素之一 -- 先人后事
绩效管理成功的核心要素之二 -- 两个勤劳的人(主管与人力资源绩效管理员)
绩效管理行政管理人员绩效管理指标库建设的两个工具---平衡积分卡与CQQT模型
绩效辅导与检查计划
绩效考核
绩效反馈面谈与改进计划
案例实操:如何考核公司秘书
7. 行政管理人员制度管理能力建设----行政管理人员必须掌握的核心技能
制度的制定―-制度制定的7个要素
制度的管理---火炭效应与破窗户理论
案例实操:如何拟定管理制度
8. 行政管理人员流程管理能力建设----行政管理人员必备技能
流程的价值
流程的规范与标准格式
流程的三个关键成功要素
案例实操:会议管理流程
9. 行为规范建设
案例分享:某电力公司行为规范手册
总结:分享收获与行动计划

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讲师介绍:欧阳少波
专注于的业务领域:
行政管理
战略管理
组织结构设计
HCM全面解决方案
流程与制度管理
欧阳少波先生毕业于北京大学,拥有工商管理硕士学位

培*训*资*历:
曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作,担任过接待专员、总经理、办事处主任、合伙人等职位
欧阳老师毕业于北京大学,工商管理硕士学位,具有10几年丰富的管理咨询和培训经验,为不同行业的
国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务,所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业
、民营企业及合资企业,行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业
授*课*风*格:
案例分析 模拟演练 游戏导入
理论讲解 短片播放 故事调节
擅*长*课*程
《行政统筹管理实操训练》
《企业关键人才的招募、留用及管理实战解析》
《行政统筹管理》
《流程与制度管理》
《管理者与绩效管理》
《企业文化与品牌塑造》
《解决问题的能力塑造》
《金字塔公文写作》
《商务接待》
部*份*咨*询*项*目:
2011 敏华控股组织人力项目 新奥燃气能力素质模型 人力资源专家
2010 格力电器绩效管理项目 项目经理
2010 中国电信运营中心人力资源战略规划 项目总监
2010 内蒙古锋威硅业流程、组织、制度、薪酬、绩效项目 项目经理
2010 江西煤炭集团战略规划 项目总监
2009 乌鲁木齐电信人力资源提升项目 项目经理
2009 长沙烟草服务品牌项目 项目经理
2009 江西蓝天驾校连锁项目一、项目二 项目经理
2008 宁波日升电器流程与制度、组织结构设计、薪酬与绩效管理项目 项目经理
2008 红松风力发电有限公司战略、组织与流程、薪酬与绩效项目 项目经理
2008 山东万丰集团组织、流程与制度、薪酬与绩效、股权激励项目 项目经理
2007上海豫园商城母子公司管控、子公司层激励、组织设计 项目经理
2007 用友移动商务有限公司组织、流程、薪酬与绩效、预算管理体系 项目经理
2007 中国石油西南销售公司绩效管理项目 项目经理
2006 中国电子信息产业集团公司战略项目 项目经理

培*训*特*色:
  授课层次清晰,条理性和逻辑性强。在培训过程中,活跃流畅,充分调动学员的积极性、参与性。注重
启发式教学,充分运用案例和体验式教学方法,将理论与实际有效结合,在与大家分享心得的同时,使学员
思考方式发生改变。此外欧阳老师亲和力非常强,亦很受客户领导、学员的喜爱。
曾培训或咨询过的企业有:
  华润啤酒、山东电力、建亨集团、中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信值运营中心、中国移动网络管
理中心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海
豫园、宁波日升电器有限公司等

部*分*咨*询*客*户:
中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目
为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。
山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目
为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。
南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目
为保证驾校连锁项目的顺利实施,建立企业连锁管理体系,主要负责流程和行为的标准化。
敏华控股有限公司
组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。

客*户*评*价:
行政统筹管理是杂烦乱的,但是培训老师能够使学员不觉得枯燥,气氛很活跃,学习到了平时工作中很理论
知识 ,以及实操方法。
★ 上海英提尔交运汽车零部件有限公司 黄伟祥

行政人事工作杂乱、烦锁,通过华为,微软等案例,学习行政管理正确方法,行政管理正确思维和行政管理
正确工具。
★ 江苏新亚房地产开发有限公司 曹丽华

课程精彩部份挺多的,但有一点,回去要实践的就是高效中的节约奖惩制度,做任何事,一定要“早一点,
好一点,多一点”从事行政工作5年多,第一次参加有关行政管理类培训,让我把平常所做的事汇总,检讨。
感觉很棒!!
★ 东莞万好 黄玉婵

老师的举例说明让人记忆深刻,能把学的内容用到实际的工作中去,把以往觉得难以处理的事务能有新方法
更好的理顺,有信心在以后带领好自己的团队,课程时间有点短,能用三天来安排也许会更加理解深刻。
★ 明治(青岛)橡塑制品有限公司 彭大珍

与上级的沟通 2.给下属安排工作内容 3.年度总结使用数字信息图片 PPT形式 4.商务礼仪 这些都非常
的精彩,通过学习,改变思维各工作的态度,学习到新的方法。
★ 中沙石化(天津)有限公司 康巍

课程非常有实操性,针对一件事情从最细节的地主出发分析,对我个人而言,课程让我更多关注到的就是行
政管理方面的细节(会议接待,待人接物等)在行政基础如何做到出彩!
★ 宁波朗生医药有限公司 施佩佩

课程每一章都会有小组讨论,倾听同学的想法并进行点评,加深了课程的印象,对行政管理有了一个系统的
理解
★ 铿腾(上海)有限公司 陈朔涓

案例多,老师很幽默,课程气氛很好。认识到,一个人不是做越多越好,而且把重要的事做好。
★ 福建安健致远国际贸易有限公司 林聪

通过此次培训,对行政工作的定位作用,具体工作方法及领导者的能力有了全面的了解,同时也认识了各行
各业的行政精英,正所谓"三人行,必有我师“,这将是一笔丰富的资源。
★ 湛江国联水产开发股份有限公司 唐岸莲

课程老师与学员互动,老师讲课非常的风趣,鼓励学员自己总结,根据老师的培训内容及案例,联系到自己
的工作,有了很多新的想法和思路。
★ 耐驰(兰州)泵业有限公司 徐东

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学习费用:3800元/人,5800元/2人(包括资料费、午餐、茶点、发票)
------------------------------------------
十年专业培训,您可以信赖:

励源企业顾问有限公司
华东地区:021-5109,9475
广东地区:020-3998,2321
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2016.08.22 Monday 14:44 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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中层干部,还替下属背猴子吗

中 坚 力 量 6 堂 课

2016年09月09-10日(上海) 2016年09月24-25日(深圳)
2016年10月21-22日(北京) 2016年11月18-19日(上海) 2016年11月26-27日(深圳)

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课程背景:
★假如把员工队伍比做球队,中层管理者相当于二传手,一个好的二传手,死球可变成活球;二传手不到位,
好球也要变成臭球。
★假如把企业的高层管理者比作“脑袋”,那么中层管理者就是“腰”,腰不好,领导就头大。

培训目的:
当今中国企业的中层干部,很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手,后来时势造化被推到“管理”
这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好,这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师,我和我的中层干部都不陌生,听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏
老师不拘泥于中层干部所面临的“事”,更多谈了中层干部所面临的“人”,上司是人,同僚是人,下属也是
人,中层干部整天就是跟人打交道;做事是基础,为人是根本,做事的本领再强,但为人失败,是中层干部最
大的失败。
薛灿宏老师的课程,讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的,也绝非大学课堂里讲授
的,摸清潜规则,并按潜规则做事、为人,才有可能让上司赏识你,同僚配合你,下属尊重你,你的职场生涯
才能顺利发展,否则,即使干劲冲天,也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部?这个课程给出了答案。

课程特色:
本课程历时7年,不断完善,培训企业逾1000家,数万管理者受其启迪。

参加对象:
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理
绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

培训形式:
2天互动式培训,15个经典案例

费用:5800元/2人,不再优惠,单独一人收费3600元。(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
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课程提纲:

第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构(高层要有决策力,基层要有行动力,中层需要执行力)
2.为什么会有中层(什么叫执行力?三个字:做到位)
3.中层的三大难关(上司认可、同僚支持、下属推崇)
4.中层的两大罪过(群众领袖、小国之君)
5.中层的一大软肋:推卸责任(员工可以跳槽,老板只能跳楼)
6.中层不同阶段的定位(做经理、坐经理、作经理)
案例讨论:⑴领导责骂,下属嘲讽,中层“夹板气”是怎么造成的?
⑵我这个人力资源部经理,怎么就吃力不讨好?

第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的:坚决执行(与领导的意见不一致时,第一服从,第二沟通)
2.不议论领导是非:承上启下(而不仅仅上传下达,更不能欺上瞒下)
3.维护领导威信:自我退后(长用者多批评,短用者多表扬)
4.用数字说话:结果至上(汇报工作谈结果,请示工作说方案)
5.请领导做选择题:勤于思考(问答题永远留给自己)
6.让领导做好人:勇于担当(没有坏人就没有好人,没有坏人就没有执行力)
案例讨论:⑶处处小心,还是屡屡受挫,我一个空降新经理如何是好?
⑷员工罢工,老板发怒,我一个中层干部怎么办?

第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘:因为看法不同,所以必有冲突(没有冲突就没有改善)
2.尊重:面子第一,道理第二(面子决定好感,好感决定成败)
3.内敛:高调做事,低调做人(孙悟空是不是好经理?)
4.克己:让于名利,无欲则刚(勤奋做事,简单做人)
5.助人:予人玫瑰,手有余香(妥协、忍让、隐藏,是优秀职业经理人必不可少的素养)
案例讨论:
⑸协作不力,如何应对公司内部的派系之争?
⑹有职无权,别的部门不买我的帐,怎么办?

第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励:很重要但不唯一(不谈薪水,是愚民政策;光谈薪水,是害民政策)
2.晓之以利:弄清楚为谁而工作(与其抱怨薪水少,不如检讨岗位价值低)
3.引而不发:让他人说出你的想法(把自己的意见变成他人的意见,
把他人的意见变成大家的意见)
4.多头并举:从不花钱的表扬开始(人人需要兴奋,表扬就是兴奋剂)
5.防微杜渐:一切从工作积极性出发(优秀的管理者,应该是激励高手)
案例讨论:⑺员工擅自跟客户吃饭,这笔钱该不该报销?
⑻黄金季节来了,员工闹情绪,我该怎么办?
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万,如何处理?

第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换:做教练而不做警察(好的管理者就是好教练)
2.灌输数字:修“路”而不是修“人”( 与其责怪下属太笨,不如反思为啥教不好)
3.聚焦绩效:多谈行为,少下结论(就事论事,不妄加结论,是改善员工行为的法则)
4.抓住关键:重视什么,就得到什么(程序清晰、数字明确,像麦当劳一样教员工)
5.目标管理:控制过程才能控制结果(目标绩效管理是照妖镜,是探照灯)
6.迫使进化:追求快乐,逃避痛苦(下属的素质差,不是你的错;不能提升下属的素质,是你的大错)
案例讨论:⑽临阵换将,烂摊子怎么快速出绩效?
⑾员工私捞好处,漏洞怎么堵?
⑿考核,考出员工集体围攻考核主管 该怎么办?

第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王:做英雄还是做领袖?(管理,就是运用他人的努力实现目标)
2.讲清规则:游戏也得先说玩法(游戏规则,是为了解决公平问题、效率问题)
3.同舟共济:一起营造安全感、归属感(员工心态出现问题,是管理者的责任)
4.双管齐下:一手抓制度,一手抓文化(万达是军队,万达是学校,万达是家庭;万达的企业文化,把我们
想说的都说了)
5.基业长青:好员工是培训出来的(培训是第二生产力)
案例讨论:⒀怎样面对“老油条下属”?
⒁怎么应对“又臭又硬”的下属?
⒂表现良好的员工身上"有味道",怎么处理?

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讲师介绍:薛灿宏先生
★清华大学总裁班特聘讲师,
★曾任红豆集团管理顾问,
★曾任江苏科行集团管理顾问
★常年为:创维集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报
喜鸟、泰尔茂(日资)、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城
润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、安徽交通
集团等企业提供培训。
著有《中层经理这样当》(经济日报出版社),《像军人一样完成任务》(北大出版社,合著),课程
包《如何做好中层管理者》(东方音像出版社),《计划的制定与管控》(北京大学出版社)。

★创维液晶器件(深圳)公司总经理李小放:
“课程内容非常贴近我们企业的实际,薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧,都堪称优秀。”

★新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉:
“在案例讨论中寻求方法,开拓思路,很有收益。”

★嘉吉粮油(东莞)有限公司大厂长卢灿明:
“培训不在于学到什么理论,重要的是开拓视野,掌握解决问题的工具、方法、思路,薛老师是一位实战型
的培训师。”

★江苏光芒集团董事长范朝洪:
从实践中来,到实践中去,一切从实际出发,很实用,这是薛灿宏老师的鲜明特点。

★山西经纬纺机党委书记库冠群:
有理论的高度,有实战的深度,言之有据,诙谐幽默,引人入胜,所以我们两个月里请薛老师讲了三次。

★中建五局土木工程公司总经理姚子辉:
古今中外,信手拈来,鲜活的案例,生动的故事,很过瘾。

★厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁:
当我们打算给中层干部做培训时,对国内的培训师进行了筛选,并找来最后看好的几位培训师的音像资料,
比较以后选择了薛老师。事实证明,我们的眼光是对的。
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十年专业培训,您可以信赖:
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
华・东・区:021-5109・9475
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2016.08.16 Tuesday 21:58 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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亲身经历,带你识破采购迷局

降低采购成本及供应商谈判技巧

2016年09月02-03日(上海) 2016年09月10-11日(深圳)
2016年12月02-03日(上海) 2016年12月24-25日(广州)

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课*程*前*言:
在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎
样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材
料的库存?

课程收获:
如何设定采购管理的绩效目标?
如何制订采购成本预算?
如何避免不必要的采购成本?
如何分析供应商的报价?
如何制定谈判计划?
如何运用采购谈判的降龙十九掌?
如何降低采购物品的库存成本?
如何通过招投标进行有效的“砍价”?

培*训*对*象:
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

学*习*费*用:3200元/人,4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等);
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课*程*安*排:

第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理有几大类别?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理?

第二讲:如何编制采购成本预算?
为什么要做采购费用预算?
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势?
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据?
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
由谁决定采购各要求?
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本?
经济型酒店的“采购成本”
如家快捷酒店的价值创新

第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型?
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业(服务业)的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价?
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
各种运输形式的成本比较

第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为“双赢”?
何为“公平”?
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大?
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些?
如何克服自身的弱点?

第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工

第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
采购谈判应由谁来掌控?
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判?
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈?
什么是分阶段蚕食?
如何提升说服力?
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效?
是“说”的问题还是“听”的问题?
如何提高我们的聆听能力?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈?
对方忽悠我怎么谈?
如何挽回失误(失口)?
出现僵局怎么谈?
这样的结尾合适吗?
如何与不同的对象谈判?
采购谈判的“降龙十九掌”
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:请教计
第四:等价交换计
第五:拖延计
第六:欲擒故纵计
第七:限定选择计
第八:顺手牵羊计
第九:逆反心理计
第十:人情计
第十一:小圈密谈计
第十二:奉送选择权计
第十三:以静制动计
第十四:档箭牌计
第十五:车轮计
第十六:巧立名目计
第十七:挤牙膏计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸

第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是“零库存管理”?
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节:如何合理设置安全库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些?
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节:如何做好VMI管理?
VMI的好处是什么?
供应商寄存式的三种模式

第九讲:如何通过招投标进行有效的“砍价”?
企业招标与政府招标的区别
什么叫“邀标”?
什么情况下可用招投标?
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些?
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标?
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些?
某公司的评标案例
如何评定技术标?
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些?
如何破解参标者的 “不轨”?
如何保持投标商的积极性?
招标实践中的几个问题

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专家介绍:张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度,实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.
培训过的企业(但不限于):
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安集团;开
元集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;龙江三得利
酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速
运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源;
SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;山东汇
丰机械集团;唐钢集团承钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公
司;上海福临门食品有限公司;捷高科技…
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2016.08.15 Monday 16:47 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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研发需求与质量整合的敏捷方法

研发质量管理―保证产品质量的6个根基


2016年08月22-23日(北京) 2016年08月29-30日(上海) 2016年08月25-26日(深圳)
2016年12月26-27日(北京) 2016年12月29-30日(上海) 2016年12月22-23日(深圳)

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课・程・背・景 :
通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越
高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
1.如何培养整个公司的质量意识?
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、
具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课・程・收・益:
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

参・加・对・象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量
部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。

授课方式
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人,4980/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

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课・程・大・纲:

一、案例分析

二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基:
1)之一:研发流程与指标体系
2)之二:研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)
之四:研发质量控制(评审、测试)
之五:研发质量保证(引导、培训、审计)
之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)
4)根基之载体:文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD(PDMA)
8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
实施实例讲解
2)CMM/CMMI(SEI)
模型/级别/过程域/具体实践
实施实例讲解
3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一:研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论:Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系:
1)L0:公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2)L1:产品开发流程概览
3)L2:产品开发阶段流程
4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
5)L4:活动定义与角色说明
6)L5:模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
定义
举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二:研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
1)员工不愿意作QA怎么办?
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员
6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三:研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解:某案例公司产品质量策略
2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
3.技术评审(TR)
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解:TR的载体:TR IT化
5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐测试模型
1)为什么尽早测试?
2)渐测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 刚刚好,不多测,也不少测
1)场景用例设计法,案例讲解
2)边界值用例设计法,案例讲解
3)等价类用例设计法,案例讲解
5.业界测试经验汇总(NASA)
6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五:研发质量保证
1.研发质量保证(QA)的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
3.QA主要活动
1)主要活动之一:产品质量计划
2)主要活动之二:引导培训
3)主要活动之三:产品质量度量
4)主要活动之四:技术评审(TR)
5)主要活动之五:审计
6)主要活动之六:质量活动协调
7)主要活动之七:产品质量回溯
8)主要活动之八:质量报告
9)主要活动之九:准备PHB
10)主要活动之十:收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六:研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
3)哪些度量指标用于过程改进?
4)哪些度量指标用于绩效考核?
4.质量体系构造方法论:
1)如何处理变革中的人的问题?
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
3)如何分步实施研发管理体系优化?
4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

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专家介绍: 董奎(Don)
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负
责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流
程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。

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十年专业培训,您可以信赖:
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2016.07.28 Thursday 05:20 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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生产线平衡对标准工时的要求

标准工时与生产线平衡管理实战技能训练
(已有版权注册,未经许可,传播必究)


2016年08月20-21日(深圳) 2016年08月27-28日(上海)
2016年11月19-20日(深圳) 2016年11月26-27日(上海)

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课程前言:
二十多年前,我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”,感到震惊和
嬖蕁F鷭渋診来,我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后
的今天,我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期
而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢?是没有
学好还是没有用好?或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造
企业量身订做了该课题。主要研究方向为:如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理
拉动力和技术的拉动力);在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如
何才能做到缩短交货期,提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式,更没有用到复杂的
系统。而是用“盯” 、“抢” 、“省” 、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。

课程收益:
1、如何科学习规划车间物流;
2、如何科学理顺生产计划(生产计划的15大要点);
3、如何减少超负荷加班;
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数;
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力;
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善;
7、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”。

参加对象:
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、生产主管、人力资源管理人员、采购管理人员等

培训形式:
实操讲解-深度解析-情境模拟
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课程大纲

第一讲 钱,在哪里!――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性

第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。

第三讲:马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的“文房四宝”
<&#35760;&#24405;数据的表格范本>
&#39532;表&#27979;量工作的“望&#38395;&#38382;切”
<ST系&#32479;建立的&#35843;&#26597;&#38382;卷范本>
&#27979;量&#36807;程中的五大&#31373;&#38376;
&#27979;量数据的&#36816;算&#36807;程与有效数字
&#27979;量&#32467;果分析与作&#19994;技巧&#35780;估
<&#27979;量&#36807;程&#32451;&#20064;>
<生&#20135;&#36816;行&#35780;估指&#26631;管理&#32451;&#20064;>

第四&#35762;:WF&#26631;准工&#26102;系&#32479;&#23548;入及&#26816;&#27979;
WF的起源与定&#20041;
WF的基本内容(十三&#39033;)介&#32461;
高精度&#26631;准工&#26102;系&#32479;&#23548;入的四&#31181;工具
&#26631;准工&#26102;系&#32479;的&#23548;入程序
&#26631;准工&#26102;&#36816;算体系的三&#31181;表格
&#26631;准工&#26102;&#26816;&#27979;的三大指&#26631;与&#35745;算方法
&#26631;准工&#26102;&#26816;&#27979;系&#32479;的三&#31181;表格
&#26631;准工&#26102;系&#32479;的其它用途
(&#32508;合能力与&#32508;合成本&#35780;估)
ST的修正理由与&#39057;率

第五&#35762;:形成生&#20135;瓶&#39048;的十大原因分析
原因1、&#32456;端&#32477;&#23545;出&#36135;能力受到制&#32422;
原因2、中&#38388;某一&#35774;&#22791;能力造成瓶&#39048;
原因3、&#20135;品&#32467;&#26500;未能&#35843;整制&#32422;&#35774;&#22791;能力的&#21457;&#25381;
原因4、&#39037;固性&#36136;量&#38382;&#39064;存在&#23548;致生&#20135;效率低下
原因5、&#35774;&#22791;性能未能完全&#36798;到&#35774;&#35745;参数
原因6、&#35774;&#22791;可&#21160;率低下&#23548;致停机&#26102;&#38388;&#38271;
原因7、生&#20135;&#35745;&#21010;制定不合理&#23548;致&#36164;原浪&#36153;
原因8、生&#20135;&#36741;助&#26102;&#38388;&#36807;&#38271;&#23548;致&#26102;&#38388;有效利用率低下
原因9、工位&#35774;&#35745;不合理&#23548;致整体平衡性差
原因10、人体工程科学&#36816;用不到位&#23548;致生&#20135;效率低下

第六&#35762;:生&#20135;效率向上----生&#20135;平衡从&#29615;&#33410;走向系&#32479;
生&#20135;效率的定&#20041;与&#20004;重性
生&#20135;&#32447;管理的“争分&#22842;秒与&#27493;&#35843;一致”的意&#20041;
什&#20040;是生&#20135;&#33410;拍(由什&#20040;因素决定、怎&#26679;&#35843;整)
什&#20040;是生&#20135;原理与生&#20135;方式
什&#20040;是&#26631;准化的&#29616;&#22330;管理三要素&#24212;用
&#26631;准化作&#19994;与作&#19994;&#26631;准化的三要素&#24212;用
&#32463;&#27982;&#21160;作三不原&#21017;的&#28789;活&#24212;用
&#29616;&#22330;管理的“三不&#22362;守原&#21017;”&#24212;用
&#36710;&#38388;物流的“三不原&#21017;&#24212;用”
分享:&#20943;速、少超&#36127;荷加班的八大要点

第七&#35762;:从市&#22330;&#21464;化走向生&#20135;&#21464;革的案例分享
案例一:生&#20135;&#32447;可&#21464;化
案例二:&#21592;工走向多技能
案例三:多品&#31181;小批量&#25442;型系&#32479;
案例四:生&#20135;&#35745;&#21010;生成的15大要点分享
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&#23548;&#24072;介&#32461;:&#38472;志&#21326;
工商管理&#30805;士
国内制造管理&#19987;家
MMC制造管理中心高&#32423;&#39038;&#38382;
&#38472;老&#24072;&#21382;任世界五百&#24378;日&#36164;企&#19994;&#35774;&#22791;主管、工&#33402;&#24320;&#21457;&#32463;理、制造&#32463;理等&#32844;。在国&#38469;知名制
造企&#19994;任&#32844;&#26102;&#38388;&#38271;&#36798;十三年。不但&#25317;有&#20016;富的&#29616;&#22330;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;,而且工作其&#38388;曾&#24072;从小川一
也(日本WF&IE研究第一人,日本制造&#19994;研究的国宝&#32423;人物),&#19987;&#19994;研究工&#19994;工程管理科学和流
&#32447;化生&#20135;&#23454;&#21153;。尤其精通&#30005;子、机械(工程机械/汽&#36710;制造/船舶制造)、制&#33647;、新材料等制造企&#19994;
的精&#32454;化&#29616;&#22330;管理。“&#23454;&#25112;性&#24378;与&#23454;用性&#24378;,激情幽默”是&#19994;界&#23545;&#38472;老&#24072;的一致&#35780;价。
在任制造&#19994;&#35762;&#24072;与咨&#35810;&#24072;七年以来,已助推多家民&#33829;企&#19994;&#23454;&#29616;了跨越式&#21457;展,如威&#32988;集&#22242;、
三一重工。&#20026;国内外上千家企&#19994;的管理人&#21592;、多所高校学生、部分国家&#32423;&#32463;&#24320;区提供&#36807;培&#35757;。
&#38472;老&#24072;曾&#32463;&#36741;&#23548;或培&#35757;&#36807;的企&#19994;有:中国中&#30005;、中国中&#38081;、中国核工&#19994;、中国生物制品、中
船集&#22242;、中&#38109;&#19994;集&#22242;、中&#30005;振&#21326;(083&#20891;工) 、中国石油、中国南&#36710;、三一重工、徐州重工、威&#32988;
集&#22242;、科力&#36828;(新材料) 、新&#21326;&#32852;集&#22242;、&#21326;&#28070;集&#22242;、&#32852;想集&#22242;、松下空&#35843;、&#21345;西欧&#30005;子 、天水&#21326;
天、西&#38376;子冰箱、&#19996;&#39118;本田&#21457;&#21160;机、海信集&#22242;、奇瑞汽&#36710;、江&#38083;汽&#36710;、一汽、&#21019;&#32500;集&#22242;、富士施
&#20048;、&#19996;&#36719;&#39134;利蒲、江&#38452;浚&#37995;科技、先&#38155;&#33647;&#19994;、百&#20029;鞋&#19994;、九&#38451;家&#30005;、美的家用&#30005;器、南都&#30005;源&#21160;
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(国)、国&#36125;&#23572;、英提&#23572;(加拿大)、伊戈&#23572;&#30005;气等。
&#38472;老&#24072;著有《反省中国式工厂管理》、《90后一&#32447;&#21592;工管理》等&#20070;籍。并受很多企&#19994;的&#28909;捧
与支持。《高精度&#26631;准工&#26102;系&#32479;&#26500;筑》、《&#21171;&#21160;定&#39069;管理系&#32479;&#26500;筑》、《如何&#23454;&#29616;多技能&#21592;工的
培&#20859;》、《&#36710;&#38388;/班&#32452;&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》、《精益生&#20135;价&#20540;流体系的&#26500;建》 等&#35838;&#39064;的&#23454;&#25112;性在全国
受到&#20247;多学&#21592;的好&#35780;!
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2016.07.27 Wednesday 04:01 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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提高全要素生&#20135;率,&#21171;&#21160;法如何助力

新《&#21171;&#21160;合同法》、《社会保&#38505;法》、《工&#20260;保&#38505;条例》&#23454;操&#24212;&#23545;策略
有效&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇及&#36829;&#32426;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理技巧

*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=*
B&#21333;元:2016年07月15-16日(深&#22323;) 2016年08月19-20日(广州) 2016年08月26-27日(上海)
2016年08月29-30日(北京) 2016年09月02-03日(深&#22323;) 2016年10月28-29日(上海)
2016年11月04-05日(北京) 2016年11月11-12日-深&#22323; 2016年12月16-17日(广州)
2016年12月22-23日(上海) 2016年12月26-27日(北京) 2016年12月30-31日(深&#22323;)

A&#21333;元:2016年07月22-23日(广州) 2016年07月29-30日(上海)
2016年08月05-06日(北京) 2016年08月12-13日(深&#22323;) 2016年09月23-24日(上海)
2016年09月29-30日(北京) 2016年10月21-22日(深&#22323;) 2016年11月18-19日(广州)
2016年11月25-26日(上海) 2016年12月02-03日(北京) 2016年12月09-10日(深&#22323;)


(注:&#35813;&#35838;程2天&#20026;一个&#21333;元,客&#25143;可根据自己需求&#36873;&#25321;参加A&#21333;元或者B&#21333;元,或AB&#21333;元均参加,
A&#21333;元与B&#21333;元内容&#35831;看下面的&#35838;程大&#32434;)
*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=*

参加&#23545;象:董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、副&#24635;&#32463;理、人力&#36164;源&#24635;&#30417;/&#32463;理/&#19987;&#21592;及人事行政管理人&#21592;、工会干部
、法&#21153;人&#21592;及相&#20851;管理人&#21592;、相&#20851;律&#24072;等。
授&#35838;方式:&#35762;&#24072;&#35762;授 + 案例研&#35752; + &#35762;&#24072;点&#35780;
学&#20064;&#36153;用:参加A&#21333;元:2800元/人;5000元/2人
参加B&#21333;元:2800元/人;5000元/2人
参加AB&#21333;元:5000元/人
*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=*
&#35838;程背景:
2008年,国家出台了《&#21171;&#21160;合同法》、《&#21171;&#21160;合同法&#23454;施条例》、《&#21171;&#21160;争&#35758;&#35843;解仲裁法》、
《&#32844;工&#24102;薪年休假条例》、《企&#19994;&#32844;工&#24102;薪年休假&#23454;施&#21150;法》;2009年,国家出台了《&#21171;&#21160;人事争
&#35758;仲裁&#21150;案&#35268;&#21017;》;2010年,国家出台了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(三)》及修改了《工&#20260;保&#38505;条例》;
2011年,国家出台了《社会保&#38505;法》及《&#23454;施<社会保&#38505;法>若干&#35268;定》;2012年,国家出台了《企
&#19994;民主管理&#35268;定》、《女&#32844;工&#21171;&#21160;保&#25252;特&#21035;&#35268;定》及修改了《&#32844;&#19994;病防治法》;2013年,国家出台
了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(四)》、《&#21171;&#21153;派遣若干&#35268;定》。
上述法律法&#35268;政策的持&#32493;&#23454;施,客&#35266;上要求企&#19994;精打&#32454;算,否&#21017;无法承受与日&#20465;疆用工成本
;客&#35266;上要求用人&#21333;位做到“精&#32454;化”管理,否&#21017;&#38590;以&#35777;明&#21171;&#21160;者“不合格、不&#32988;任、&#20005;重失&#32844;、
&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”,也&#38590;以&#36827;行合法有效的“&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇”。如果用人&#21333;位依然&#23454;施“&#20256;&#32479;
式、粗放式、随便式”的管理,那&#20040;用人&#21333;位必将面&#20020;巨大的用工&#39118;&#38505;和&#36180;&#20607;&#36131;任,其管理&#26435;威也
将受到&#20005;峻的挑&#25112;!
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,以&#23454;&#29616;低&#39118;&#38505;、低成本、高&#32489;效的人力&#36164;源管理目&#26631;,特邀&#35831;我国知名的&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理
&#23454;&#25112;&#19987;家&#38047;永棣老&#24072;主&#35762;此&#35838;程。&#27426;迎企事&#19994;&#21333;位&#31215;&#26497;&#32452;&#32455;相&#20851;人&#21592;参加此培&#35757;&#35838;程!
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表性案例,&#36825;些案例完全符合中国&#29616;&#38454;段的大&#29615;境大气候,&#26497;具参考性和&#21551;&#21457;性。
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4、掌握&#39044;防和&#24212;&#23545;&#39118;&#38505;的&#23454;&#25112;技能及方法工具……
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&#35838;程大&#32434;:

A&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:招聘入&#32844;
1.如何&#39044;防&#21171;&#21160;者的“&#24212;聘欺&#35784;”,如何&#35777;明&#21171;&#21160;者的“欺&#35784;”?
2.招收&#24212;届&#27605;&#19994;生,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
3.招用&#36798;到法定退休年&#40836;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
4.招用待&#23703;、内退、停薪留&#32844;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
5.入&#32844;体&#26816;需注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
6.入&#32844;前后用人&#21333;位&#24212;告知&#21171;&#21160;者&#21738;些情况,如何保留&#35777;据?
7.《入&#32844;登&#35760;表》如何&#35774;&#35745;,才能起到&#39044;防法律&#39118;&#38505;的作用?
8.&#21171;&#21160;者无法提交《&#31163;&#32844;&#35777;明》,&#35813;怎&#20040;&#21150;?
9.企&#19994;如何&#20070;写《&#24405;用通知&#20070;》,其法律&#39118;&#38505;有&#21738;些?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;合同&#35746;立
1.用人&#21333;位自行&#25311;定的&#21171;&#21160;合同文本是否有效,是否需要&#36827;行&#22791;案?
2.&#21171;&#21160;者借故&#25302;延或拒&#32477;&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,用人&#21333;位如何&#24212;&#23545;?
3.未&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,需支付多&#38271;期限的双倍工&#36164;?是否受到仲裁&#26102;效的限制?
4.&#21171;&#21160;合同期&#28385;,&#32487;&#32493;留用&#21171;&#21160;者,但未&#32493;&#31614;合同,是否也需支付双倍工&#36164;?
5.什&#20040;&#26102;候&#20026;最佳&#26102;&#38388;,&#31614;署&#21171;&#21160;合同、用工&#21327;&#35758;?
6.法律禁止2次&#32422;定&#35797;用期,&#21171;&#21160;合同期限和&#35797;用期限&#35813;如何&#32422;定?
7.用人&#21333;位收&#36141;其他&#32452;&#32455;&#26102;,如何与被接收的&#21592;工&#31614;&#35746;、&#21464;更&#21171;&#21160;合同?
8.&#24212;否与属于&#32844;&#19994;&#32463;理人的法人代表&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同?

&#19987;&#39064;三:&#35797;用期
1.可否先&#35797;用后&#31614;合同,可否&#21333;独&#31614;&#35746;&#35797;用期&#21327;&#35758;?
2.&#21592;工主&#21160;申&#35831;延&#38271;&#35797;用期,&#35813;怎&#26679;操作,才&#35268;避&#36180;&#20607;&#39118;&#38505;?
3.&#35797;用期&#28385;后辞退&#21592;工,最少&#36180;2个月工&#36164;,&#35813;如何化解?
4.&#35797;用期最后一天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;70%,如何化解?
5.&#35797;用期&#28385;前几天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;50%,如何化解?
6.不符合&#24405;用条件的范&#22260;包括&#21738;些,如何取&#35777;&#35777;明?
7.《&#35797;用期辞退通知&#20070;》如何&#20070;写,以避免&#36829;法解除的&#36180;&#20607;金?
8.出&#29616;“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”情况,&#20248;先裁掉&#35797;用期的新&#21592;工,合法&#21527;?

&#19987;&#39064;四:无固定期限&#21171;&#21160;合同
1.无固定期限&#21171;&#21160;合同到底是不是&#38081;&#39277;碗,会不会甓担&#19994;成本?
2.无固定期限&#21171;&#21160;合同解除的条件、理由有&#21738;些?
3.用人&#21333;位拒&#32477;&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同,有何&#39118;&#38505;?
4.&#31614;&#35746;了固定期限&#21171;&#21160;合同的&#21592;工,期&#38388;工作累&#35745;&#28385;10年,能否要求将固定期限合同&#21464;更&#20026;无固
定期限合同?
5.&#36830;&#32493;&#35746;立二次固定期限&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位能否&#32456;止合同;&#21592;工提出&#31614;&#35746;无固定期限合同,
用人&#21333;位能否拒&#32477;?
6.合同期&#28385;&#21171;&#21160;者由于医&#30103;期、三期等原因&#32493;延&#21171;&#21160;合同&#23548;致&#21171;&#21160;者&#36830;&#32493;工作&#28385;十年,&#21171;&#21160;者提
出&#35746;立无固定期限&#21171;&#21160;合同的,用人&#21333;位能否拒&#32477;?

&#19987;&#39064;五:特殊用工&#21327;&#35758;
1.培&#35757;服&#21153;期与&#21171;&#21160;合同期限有何不同,&#21171;&#21160;合同期限与服&#21153;期限&#21457;生冲突&#26102;如何&#36866;用?
2.培&#35757;服&#21153;期未到期,而&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位&#32456;止&#21171;&#21160;合同的,是否属于提前解除&#21171;&#21160;合同,
如何&#35268;避?
3.&#21171;&#21160;者&#20005;重&#36807;&#38169;被解雇,用人&#21333;位能否依据服&#21153;期&#32422;定要求&#21171;&#21160;者支付&#36829;&#32422;金?
4.在什&#20040;情况下,可&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
5.在什&#20040;&#26102;候,企&#19994;更有主&#21160;&#26435;&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
6.无&#32422;定&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的支付,&#31454;&#19994;限制是否有效?
7.&#31454;&#19994;限制的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的&#26631;准如何界定?
8.要求&#21592;工保密,企&#19994;需要支付保密工&#36164;&#21527;?

&#19987;&#39064;六:&#21171;&#21160;&#20851;系解除&#32456;止
1.双方&#21327;商解除&#21171;&#21160;合同并&#32422;定支付&#36866;当的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,事后&#21171;&#21160;者追&#35752;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的差&#39069;部分,仲裁
机&#26500;有可能支持&#21171;&#21160;者的&#35785;求,企&#19994;如何避免案件&#36133;&#35785;?
2.能否与“三期&#22919;女、特殊保&#25252;期&#38388;的&#21592;工”&#21327;商解除,如何&#35268;避&#39118;&#38505;?
3.&#21592;工未提前30日通知企&#19994;即自行&#31163;&#32844;,企&#19994;能否扣&#20943;其工&#36164;?
4.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天内,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
5.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天后,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,也可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
6.&#23545;于患病&#21592;工,能否解除,如何操作才能降低法律&#39118;&#38505;?
7.&#23454;行末位淘汰制,以末位排名&#20026;由解雇&#21592;工,往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案件
&#36133;&#35785;?
8.以“&#32452;&#32455;架&#26500;&#35843;整,无合&#36866;&#23703;位安排”&#20026;由解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解
雇,企&#19994;&#35813;如何做才避免&#39118;&#38505;?
9.以“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”名&#20041;解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何操作?
10.《解除&#21171;&#21160;合同通知&#20070;》如果表述不当,往往成&#20026;&#21171;&#21160;者打&#36194;官司的有力&#35777;据,企&#19994;&#35813;如何&#20070;写
,才避免案件&#36133;&#35785;而承担法律&#36131;任?
11.解除&#21171;&#21160;合同前未通知及征求工会的意&#35265;,是否&#26500;成非法解除?
12.&#21171;&#21160;合同到期后,&#32463;常出&#29616;&#35813;&#32456;止的忘&#35760;&#21150;理&#32456;止手&#32493;,&#35813;&#32493;&#31614;的忘&#35760;&#21150;理&#32493;&#31614;手&#32493;,其引&#21457;的
&#39118;&#38505;非常大;那&#20040;企&#19994;&#35813;如何&#35268;避&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;七:社会保&#38505;法
1.用人&#21333;位&#25302;欠社保&#36153;,有什&#20040;法律&#36131;任?
2.用人&#21333;位不足&#39069;&#32564;&#32435;社会保&#38505;如何&#22788;理?
3.&#21592;工不愿意&#20080;社保,并与&#21333;位&#31614;有&#21327;&#35758;的情况下,&#35813;&#21327;&#35758;是否有效?
4.&#35797;用期&#38388;,是否必&#39035;&#32564;&#32435;社会保&#38505;?
5.如果无参保,&#21171;&#21160;者因第三方&#36131;任&#20135;生的医&#30103;&#36153;用,能否要求&#21333;位&#25253;&#38144;?
6.企&#19994;&#21327;助辞&#32844;&#21592;工&#39575;取失&#19994;保&#38505;金,有什&#20040;法律&#39118;&#38505;?
7.女&#32844;工未婚先孕、未婚生育争&#35758;如何&#22788;理?
8.&#24576;孕女&#32844;工提出&#38271;期休假保胎,直至修完&#20135;假,&#35813;如何&#21327;&#35843;此&#38382;&#39064;?

&#19987;&#39064;八:&#21171;&#21160;争&#35758;&#22788;理
1.用人&#21333;位&#36133;&#35785;的原因主要有&#21738;些?
2.仲裁或法院在&#22788;理案件&#26102;,如何&#36866;用法律法&#35268;?
3.如何判定政策法律法&#35268;的效力等&#32423;?
4.公&#24320;&#23457;理的&#24320;庭形式,有何&#39118;&#38505;,如何避免&#39118;&#38505;?
5.申&#35831;仲裁的&#26102;效如何&#35745;算;如何理解“&#21171;&#21160;争&#35758;&#21457;生之日”?
6.如何&#20070;写答&#36777;&#20070;,有&#21738;些注意事&#39033;?
7.&#24320;庭期&#38388;,&#36136;&#35777;与&#36777;&#35770;需要注意&#21738;些&#20851;&#38190;&#38382;&#39064;?
8.&#20030;&#35777;&#36131;任如何分配,无法&#20030;&#35777;的后果有&#21738;些?


B&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:&#32489;效管理与&#23703;位&#35843;整
1.企&#19994;&#21333;方&#35843;整&#23703;位,&#21592;工往往可被迫解除合同并索&#36180;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何&#35268;避?
2.&#35843;&#23703;&#26102;没有&#20070;面&#30830;&#35748;,&#21592;工到新&#23703;位工作2个月后能否要求恢&#22797;到原&#23703;位?
3.可否&#23545;“三期内”女&#32844;工&#36827;行&#35843;&#23703;、&#35843;薪?
4.&#21592;工&#35748;同&#32489;效&#32467;果,&#20026;什&#20040;在“不&#32988;任工作”引&#21457;的争&#35758;中&#36824;是&#36133;&#35785;?
5.&#20026;什&#20040;企&#19994;根据&#32489;效&#32467;果支付&#21592;工&#32489;效&#22870;金,最&#32456;被&#35748;定非法克扣工&#36164;?
6.法律上如何&#35777;明&#21171;&#21160;者“不能&#32988;任工作”?
7.&#23545;&#32489;效考核不合格的&#21592;工,如何合法辞退?
8.&#32489;效正&#24577;分布往往&#24378;制&#21010;分5%的&#21592;工&#20026;不合格者,是否合法?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;&#25253;酬、薪酬福利
1.工&#36164;&#24635;&#39069;包括&#21738;些工&#36164;明&#32454;?
2.新&#36827;&#21592;工薪&#36164;管理&#38382;&#39064;及&#22788;理技巧;
3.&#35843;整工作&#23703;位后,可以&#35843;整薪&#36164;&#26631;准&#21527;?
4.如何通&#36807;薪酬&#35843;整&#22788;理&#21592;工失&#32844;、&#36829;&#32426;等&#38382;&#39064;?
5.&#20540;班算不算加班?
6.加班加点工&#36164;支付常&#35265;&#35823;区?
7.用人&#21333;位如何&#35774;&#35745;工&#36164;&#26500;成以降低加班&#36153;成本?
8.未&#32463;用人&#21333;位安排,&#21171;&#21160;者自行加班的,是否需支付加班工&#36164;?
9.&#21171;&#21160;者主&#24352;入&#32844;以来的加班&#36153;,如何&#24212;&#23545;?
10.&#21171;&#21160;者在工作日¥法定&#33410;假日加班,能否安排&#34917;休而不予支付加班&#36153;?
11.病假、年休假、婚假、&#20135;假、&#20007;假等的享受条件及工&#36164;待遇&#26631;准?
12.&#31163;&#32844;&#21592;工往往回&#22836;追&#35752;年&#32456;&#22870;,有可能得到支持,如何&#35268;避&#35813;&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;三:&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理
1.&#21171;&#21160;者往往拒&#32477;&#31614;收&#22788;分、解雇通知&#20070;,如何&#24212;&#23545;?
2.&#38382;&#39064;&#21592;工往往拒&#32477;提交《&#26816;&#35752;&#20070;》或否&#35748;&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;事&#23454;,企&#19994;&#35813;如何收集&#35777;据?
3.&#23545;于&#36829;&#32426;&#21592;工,&#24212;&#35813;在什&#20040;&#26102;&#38388;内&#22788;理?
4.怎&#26679;理解“&#20005;重&#36829;反用人&#21333;位的&#35268;章制度”?
5.如何在《&#24809;&#32602;条例》中描述“一般&#36829;&#32426;”、“&#36739;重&#36829;&#32426;”及“&#20005;重&#36829;&#32426;”?
6.怎&#26679;理解“&#20005;重失&#32844;,&#33829;私舞弊,&#32473;用人&#21333;位造成重大&#25439;害”?
7.如何界定“重大&#25439;害”,“重大&#25439;害”是否必&#39035;体&#29616;&#20026;造成直接的&#32463;&#27982;&#25439;失?
8.如何追究“&#20005;重失&#32844;、&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”者的法律&#36131;任?
9.能否直接&#35268;定“禁止兼&#32844;,否&#21017;&#35270;&#20026;&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”?
10.直&#32447;部&#38376;&#32463;理擅自口&#22836;辞退&#21592;工,仲裁机&#26500;往往&#35748;定企&#19994;非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案
件&#36133;&#35785;?
11.&#21171;&#21160;者不辞而&#21035;、无故&#26103;工,却主&#24352;被企&#19994;口&#22836;解雇,往往得到仲裁机&#26500;的支持,企&#19994;&#35813;如何
做,才避免案件&#36133;&#35785;?
12.“&#24405;音&#24405;象”&#35777;据,仲裁与法院是否采信;企&#19994;内部OA系&#32479;上的&#36164;料能否作&#20026;&#35777;据使用;&#30005;子
&#37038;件、手机短信能否作&#20026;&#35777;据使用?

&#19987;&#39064;四:&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;
1.用人&#21333;位需向&#21171;&#21160;者支付&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的情形有&#21738;些?
2.什&#20040;情况下用人&#21333;位需支付&#20004;倍的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;?
3.&#21171;&#21160;者可否同&#26102;向用人&#21333;位主&#24352;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;和&#36180;&#20607;金?
4.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;&#35745;算的基数及&#26631;准如何&#30830;定?
5.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限最高不超&#36807;十二年的&#36866;用范&#22260;?
6.如何&#35745;算《&#21171;&#21160;合同法》生效前后的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限?
7.如何理解“六个月以上不&#28385;一年的,按一年&#35745;算;不&#28385;六个月的,向&#21171;&#21160;者支付半个月工&#36164;的
&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;”?
8.&#21171;&#21160;合同法&#29615;境下“50%&#39069;外&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;金”是否&#32487;&#32493;&#36866;用?

&#19987;&#39064;五:&#35268;章制度、&#21592;工手册
1.企&#19994;人力&#36164;源管理体系中&#21738;些内容跟&#21171;&#21160;法有必然&#32852;系?
2.人力&#36164;源、&#21171;&#21160;用工管理制度&#24212;&#35813;包括&#21738;些必&#22791;内容?
3.制定&#35268;章制度的程序要求&#32473;用人&#21333;位&#24102;来&#21738;些&#39118;&#38505;,如何&#24212;&#23545;?
4.非国有用人&#21333;位如何&#32452;建“&#32844;工代表大会”?
5.无&#32440;化、网&#32476;化&#21150;公下的公示,存在&#21738;些&#39118;&#38505;?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或&#35785;&#35772;的&#20030;&#35777;要求?
7.&#35268;章制度能否&#35268;定&#23545;&#21592;工&#36827;行&#32463;&#27982;&#22788;&#32602;?
8.&#35268;章制度&#36829;反法律法&#35268;,&#21171;&#21160;者可以被迫解除并索取&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何防范?

&#19987;&#39064;六:工&#20260;保&#38505;条例
1.属于工&#20260;范&#22260;的情形有&#21738;些?
2.不得&#35748;定&#20026;工&#20260;的情形有&#21738;些?
3.怎&#26679;理解“上下班途中”,怎&#26679;控制期&#38388;的&#39118;&#38505;?
4.&#21457;生工&#20260;事故,用人&#21333;位需承担&#21738;些&#36153;用?
5.工&#20260;&#21592;工借故拒&#32477;&#22797;工,借故不断休假,如何&#22788;理?
6.&#23545;于第三方造成的工&#20260;事故,&#21171;&#21160;者能否要求用人&#21333;位支付工&#20260;待遇又同&#26102;要求第三方支付人
身&#20260;害&#36180;&#20607;?
7.用人&#21333;位能否以商&#19994;保&#38505;理&#36180;款替代&#32844;工工&#20260;&#36180;&#20607;待遇?
8.&#21457;生工&#20260;事故,双方私下和解,&#34917;&#20607;&#21327;&#35758;&#35813;如何&#31614;&#35746;才有效?

&#19987;&#39064;七:&#21171;&#21153;派遣
1.&#21171;&#21153;派遣用工模式,有何利弊,利大&#36824;是弊大?
2.&#21171;&#21153;派遣合作&#21327;&#35758;必&#39035;注意的&#39118;&#38505;&#32454;&#33410;有&#21738;些?
3.新法下&#21171;&#21153;派遣面&#20020;的主要&#39118;&#38505;有&#21738;些?
4.派遣工“第三&#31614;”&#26102;,能否要求&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同?
5.&#21738;些&#23703;位可以使用派遣工,&#36741;助性、&#20020;&#26102;性、替代性如何理解与操作?
6.新&#35268;定&#23545;于同工同酬提出&#21738;些新要求,如何&#35268;避同工同酬&#39118;&#38505;?
7.采用&#21171;&#21153;派遣用工方式,能否&#24322;地参保?
8.用工&#21333;位如何行使&#23545;派遣&#21592;工的退&#36824;或退&#25442;&#26435;?
9.如何&#22788;理&#36829;反用工&#21333;位&#35268;章制度的派遣&#21592;工?
10.怎&#26679;&#35268;定派遣&#21592;工的辞&#32844;程序和&#31163;&#32844;&#36131;任?
11.部分&#21171;&#21153;公司很可能面&#20020;&#20851;&#38381;停&#19994;,原来的派遣工的&#21171;&#21160;&#20851;系如何&#22788;理?
12.&#19994;&#21153;外包与&#21171;&#21153;派遣的本&#36136;区&#21035;有&#21738;些?
13.如何&#31579;&#36873;承包方,需考察&#21738;些&#32454;&#33410;要点?
14.用工&#21333;位如何&#24212;&#23545;派遣合作争&#35758;和&#21171;&#21160;争&#35758;?

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&#31867;文章20多篇,曾&#20026;以下客&#25143;提供咨&#35810;&#39038;&#38382;(非公&#24320;&#35838;)服&#21153;:中国人寿、广&#21457;&#38134;行、携程旅行网
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南粤物流、新南方集&#22242;、深&#22323;&#29233;施股&#20221;、深&#22323;酷&#21160;数&#30721;、合生&#21019;展、中海地&#20135;、方&#22278;地&#20135;、珠江
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、金&#21457;科技、加多宝、&#21326;&#20026;技&#26415;、&#19996;芝医&#30103;系&#32479;(中国)、江&#33487;&#38134;行深&#22323;分行、湖南麓谷信息港、深
&#22323;城建、索芙特、广&#19996;省&#30005;影公司、北京航空院、中国旅行社、广&#19996;新&#21326;&#21457;行集&#22242;、百事(中国)、
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&#29422;王日用化工(青&#23707;)、内蒙古西拉沐&#27814;(集&#22242;)、上海化工机械、中国液化天然气&#36816;&#36755;控股、英
之健国&#38469;(香港)、海格通信&#20135;&#19994;集&#22242;、中国海洋石油&#24635;公司、&#25386;威国家石油公司、金宸地&#20135;、弘
大集&#22242;、&#36149;州益康制&#33647;、深&#22323;巴士集&#22242;股&#20221;、NETSFIM(北京)&#20892;&#19994;科技、&#20048;百氏(广&#19996;)、哈其森
、广州汽&#36710;集&#22242;零部件、君&#21326;集&#22242;、本田汽&#36710;用品(广&#19996;)、北京航空所、深&#22323;&#37038;政局、商&#20975;集&#22242;
、&#36149;&#38451;第一建筑工程股&#20221;、上海柯渡商&#36152;、天美(中国)科学&#20202;器、特森&#38376;窗系&#32479;(北京)、凡容
科技(杭州)、嘉粤集&#22242;、通用&#30005;气、中南大学等上万家企&#19994;。

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十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励・源・企・&#19994;・&#39038;・&#38382;・有・限・公・司
&#21326;・&#19996;・区:021-5109・9475
&#21326;・南・区:020-3998・2321
Q・Q互・&#21160;:19251・39040
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2016.07.20 Wednesday 03:59 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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老板做好人,中&#23618;做坏人&#21527;

中 &#22362; 力 量 6 堂 &#35838;

2016年07月22-23日(上海) 2016年07月30-31日(深&#22323;)
2016年09月09-10日(上海) 2016年09月24-25日(深&#22323;)
2016年10月21-22日(北京) 2016年11月18-19日(上海) 2016年11月26-27日(深&#22323;)

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&#35838;程背景:
★假如把&#21592;工&#38431;伍比做球&#38431;,中&#23618;管理者相当于二&#20256;手,一个好的二&#20256;手,死球可&#21464;成活球;二&#20256;手不到位,
好球也要&#21464;成臭球。
★假如把企&#19994;的高&#23618;管理者比作“&#33041;袋”,那&#20040;中&#23618;管理者就是“腰”,腰不好,&#39046;&#23548;就&#22836;大。

培&#35757;目的:
当今中国企&#19994;的中&#23618;干部,很多是半路出家。原先是&#19994;&#21153;骨干、技&#26415;能手,后来&#26102;&#21183;造化被推到“管理”
&#36825;个位置,从&#19994;&#21153;一把好手,到承上&#21551;下、&#24102;&#39046;一&#24110;人把一&#25674;子事情做好,&#36825;个角色&#36716;&#25442;并不容易。
&#23545;薛&#28799;宏老&#24072;,我和我的中&#23618;干部都不陌生,听他的&#35838;程好几年了。他培&#35757;的最大特点就是&#21153;&#23454;。薛&#28799;宏
老&#24072;不拘泥于中&#23618;干部所面&#20020;的“事”,更多&#35848;了中&#23618;干部所面&#20020;的“人”,上司是人,同僚是人,下属也是
人,中&#23618;干部整天就是跟人打交道;做事是基&#30784;,&#20026;人是根本,做事的本&#39046;再&#24378;,但&#20026;人失&#36133;,是中&#23618;干部最
大的失&#36133;。
薛&#28799;宏老&#24072;的&#35838;程,&#35762;述了一些&#32844;&#22330;潜&#35268;&#21017;。潜&#35268;&#21017;不是公司制度里所能找到的,也&#32477;非大学&#35838;堂里&#35762;授
的,摸清潜&#35268;&#21017;,并按潜&#35268;&#21017;做事、&#20026;人,才有可能&#35753;上司&#36175;&#35782;&#20320;,同僚配合&#20320;,下属尊重&#20320;,&#20320;的&#32844;&#22330;生涯
才能&#39034;利&#21457;展,否&#21017;,即使干&#21170;冲天,也有可能里外不&#35752;好、四面楚歌。
我&#20204;需要怎&#26679;的中&#23618;干部?&#36825;个&#35838;程&#32473;出了答案。

&#35838;程特色:
本&#35838;程&#21382;&#26102;7年,不断完善,培&#35757;企&#19994;逾1000家,数万管理者受其&#21551;迪。

参加&#23545;象:
企&#19994;副&#24635;、各部&#38376;&#32463;理、主管、各&#32423;中&#23618;管理人&#21592;、新提拔的、从&#19987;&#19994;人才&#36716;型到管理的、&#36827;一&#27493;想提高管理
&#32489;效的、晋升到高&#23618;管理以及其它&#39044;&#22791;管理人&#21592;

培&#35757;形式:
2天互&#21160;式培&#35757;,15个&#32463;典案例

&#36153;用:5800元/2人,不再&#20248;惠,&#21333;独一人收&#36153;3600元。(包括&#36164;料&#36153;、午餐及上下午茶点等)
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&#35838;程提&#32434;:

第一堂&#35838; 明&#30830;自己在企&#19994;的定位
1.企&#19994;的&#27721;堡&#32467;&#26500;(高&#23618;要有决策力,基&#23618;要有行&#21160;力,中&#23618;需要&#25191;行力)
2.&#20026;什&#20040;会有中&#23618;(什&#20040;叫&#25191;行力?三个字:做到位)
3.中&#23618;的三大&#38590;&#20851;(上司&#35748;可、同僚支持、下属推崇)
4.中&#23618;的&#20004;大罪&#36807;(群&#20247;&#39046;袖、小国之君)
5.中&#23618;的一大&#36719;肋:推卸&#36131;任(&#21592;工可以跳槽,老板只能跳楼)
6.中&#23618;不同&#38454;段的定位(做&#32463;理、坐&#32463;理、作&#32463;理)
案例&#35752;&#35770;:&#9332;&#39046;&#23548;&#36131;&#39554;,下属嘲&#35773;,中&#23618;“&#22841;板气”是怎&#20040;造成的?
&#9333;我&#36825;个人力&#36164;源部&#32463;理,怎&#20040;就吃力不&#35752;好?

第二堂&#35838; 如何得到&#39046;&#23548;&#35748;可
1.&#39046;&#23548;都是&#23545;的:&#22362;决&#25191;行(与&#39046;&#23548;的意&#35265;不一致&#26102;,第一服从,第二&#27807;通)
2.不&#35758;&#35770;&#39046;&#23548;是非:承上&#21551;下(而不&#20165;&#20165;上&#20256;下&#36798;,更不能欺上&#30610;下)
3.&#32500;&#25252;&#39046;&#23548;威信:自我退后(&#38271;用者多批&#35780;,短用者多表&#25196;)
4.用数字&#35828;&#35805;:&#32467;果至上(&#27719;&#25253;工作&#35848;&#32467;果,&#35831;示工作&#35828;方案)
5.&#35831;&#39046;&#23548;做&#36873;&#25321;&#39064;:勤于思考(&#38382;答&#39064;永&#36828;留&#32473;自己)
6.&#35753;&#39046;&#23548;做好人:勇于担当(没有坏人就没有好人,没有坏人就没有&#25191;行力)
案例&#35752;&#35770;:&#9334;&#22788;&#22788;小心,&#36824;是屡屡受挫,我一个空降新&#32463;理如何是好?
&#9335;&#21592;工&#32610;工,老板&#21457;怒,我一个中&#23618;干部怎&#20040;&#21150;?

第三堂&#35838; 如何&#36827;行跨部&#38376;&#21327;作
1.惜&#32536;:因&#20026;看法不同,所以必有冲突(没有冲突就没有改善)
2.尊重:面子第一,道理第二(面子决定好感,好感决定成&#36133;)
3.内&#25947;:高&#35843;做事,低&#35843;做人(&#23385;悟空是不是好&#32463;理?)
4.克己:&#35753;于名利,无欲&#21017;&#21018;(勤&#22859;做事,&#31616;&#21333;做人)
5.助人:予人&#29611;瑰,手有余香(妥&#21327;、忍&#35753;、&#38544;藏,是&#20248;秀&#32844;&#19994;&#32463;理人必不可少的素&#20859;)
案例&#35752;&#35770;:
&#9336;&#21327;作不力,如何&#24212;&#23545;公司内部的派系之争?
&#9337;有&#32844;无&#26435;,&#21035;的部&#38376;不&#20080;我的&#24080;,怎&#20040;&#21150;?

第四堂&#35838; 如何&#35843;&#21160;下属工作&#28909;情
1.金&#38065;激励:很重要但不唯一(不&#35848;薪水,是愚民政策;光&#35848;薪水,是害民政策)
2.&#26195;之以利:弄清楚&#20026;&#35841;而工作(与其抱怨薪水少,不如&#26816;&#35752;&#23703;位价&#20540;低)
3.引而不&#21457;:&#35753;他人&#35828;出&#20320;的想法(把自己的意&#35265;&#21464;成他人的意&#35265;,
把他人的意&#35265;&#21464;成大家的意&#35265;)
4.多&#22836;并&#20030;:从不花&#38065;的表&#25196;&#24320;始(人人需要&#20852;&#22859;,表&#25196;就是&#20852;&#22859;&#21058;)
5.防微杜&#28176;:一切从工作&#31215;&#26497;性出&#21457;(&#20248;秀的管理者,&#24212;&#35813;是激励高手)
案例&#35752;&#35770;:&#9338;&#21592;工擅自跟客&#25143;吃&#39277;,&#36825;&#31508;&#38065;&#35813;不&#35813;&#25253;&#38144;?
&#9339;黄金季&#33410;来了,&#21592;工&#38393;情&#32490;,我&#35813;怎&#20040;&#21150;?
&#9340;月工&#36164;800的大学生撞&#22604;工棚使公司&#25439;失3万,如何&#22788;理?

第五堂&#35838; 如何管好部&#38376;&#32489;效
1.角色&#36716;&#25442;:做教&#32451;而不做警察(好的管理者就是好教&#32451;)
2.灌&#36755;数字:修“路”而不是修“人”( 与其&#36131;怪下属太笨,不如反思&#20026;&#21861;教不好)
3.聚焦&#32489;效:多&#35848;行&#20026;,少下&#32467;&#35770;(就事&#35770;事,不妄加&#32467;&#35770;,是改善&#21592;工行&#20026;的法&#21017;)
4.抓住&#20851;&#38190;:重&#35270;什&#20040;,就得到什&#20040;(程序清晰、数字明&#30830;,像麦当&#21171;一&#26679;教&#21592;工)
5.目&#26631;管理:控制&#36807;程才能控制&#32467;果(目&#26631;&#32489;效管理是照妖&#38236;,是探照灯)
6.迫使&#36827;化:追求快&#20048;,逃避痛苦(下属的素&#36136;差,不是&#20320;的&#38169;;不能提升下属的素&#36136;,是&#20320;的大&#38169;)
案例&#35752;&#35770;:&#9341;&#20020;&#38453;&#25442;将,&#28866;&#25674;子怎&#20040;快速出&#32489;效?
&#9342;&#21592;工私&#25438;好&#22788;,漏洞怎&#20040;堵?
&#9343;考核,考出&#21592;工集体&#22260;攻考核主管 &#35813;怎&#20040;&#21150;?

第六堂&#35838; 如何&#24102;出&#20248;秀&#22242;&#38431;
1.&#22242;&#38431;&#20026;王:做英雄&#36824;是做&#39046;袖?(管理,就是&#36816;用他人的努力&#23454;&#29616;目&#26631;)
2.&#35762;清&#35268;&#21017;:游&#25103;也得先&#35828;玩法(游&#25103;&#35268;&#21017;,是&#20026;了解决公平&#38382;&#39064;、效率&#38382;&#39064;)
3.同舟共&#27982;:一起&#33829;造安全感、&#24402;属感(&#21592;工心&#24577;出&#29616;&#38382;&#39064;,是管理者的&#36131;任)
4.双管&#40784;下:一手抓制度,一手抓文化(万&#36798;是&#20891;&#38431;,万&#36798;是学校,万&#36798;是家庭;万&#36798;的企&#19994;文化,把我&#20204;
想&#35828;的都&#35828;了)
5.基&#19994;&#38271;青:好&#21592;工是培&#35757;出来的(培&#35757;是第二生&#20135;力)
案例&#35752;&#35770;:&#9344;怎&#26679;面&#23545;“老油条下属”?
&#9345;怎&#20040;&#24212;&#23545;“又臭又硬”的下属?
&#9346;表&#29616;良好的&#21592;工身上"有味道",怎&#20040;&#22788;理?

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&#35762;&#24072;介&#32461;:薛&#28799;宏先生
★清&#21326;大学&#24635;裁班特聘&#35762;&#24072;,
★曾任&#32418;豆集&#22242;管理&#39038;&#38382;,
★曾任江&#33487;科行集&#22242;管理&#39038;&#38382;
★常年&#20026;:&#21019;&#32500;集&#22242;、高露&#27905;、中建五局、中海油、&#32418;豆集&#22242;、&#36828;&#19996;集&#22242;、厦&#38376;象&#23679;集&#22242;、&#25196;子江&#33647;&#19994;、&#25253;
喜&#40479;、泰&#23572;茂(日&#36164;)、三得利&#21860;酒、青&#23707;&#32852;通、淮&#38452;卷烟厂、成都明珠集&#22242;、安徽&#37038;政、南方&#30005;网、&#38271;城
&#28070;滑油、三星&#30005;子、桂林供&#30005;局、常州中国&#38134;行、天士力&#33647;&#19994;、无&#38177;交通&#23454;&#19994;&#24635;公司、山&#19996;烟草、安徽交通
集&#22242;等企&#19994;提供培&#35757;。
著有《中&#23618;&#32463;理&#36825;&#26679;当》(&#32463;&#27982;日&#25253;出版社),《像&#20891;人一&#26679;完成任&#21153;》(北大出版社,合著),&#35838;程
包《如何做好中&#23618;管理者》(&#19996;方音像出版社),《&#35745;&#21010;的制定与管控》(北京大学出版社)。

★&#21019;&#32500;液晶器件(深&#22323;)公司&#24635;&#32463;理李小放:
“&#35838;程内容非常&#36148;近我&#20204;企&#19994;的&#23454;&#38469;,薛老&#24072;的工作&#32463;&#39564;、解决&#38382;&#39064;的思路、&#35762;授的技巧,都堪称&#20248;秀。”

★新加坡&#21326;&#20392;&#38134;行广州分行行&#38271;莫蓉:
“在案例&#35752;&#35770;中&#23547;求方法,&#24320;拓思路,很有收益。”

★嘉吉粮油(&#19996;莞)有限公司大厂&#38271;&#21346;&#28799;明:
“培&#35757;不在于学到什&#20040;理&#35770;,重要的是&#24320;拓&#35270;野,掌握解决&#38382;&#39064;的工具、方法、思路,薛老&#24072;是一位&#23454;&#25112;型
的培&#35757;&#24072;。”

★江&#33487;光芒集&#22242;董事&#38271;范朝洪:
从&#23454;践中来,到&#23454;践中去,一切从&#23454;&#38469;出&#21457;,很&#23454;用,&#36825;是薛&#28799;宏老&#24072;的&#40092;明特点。

★山西&#32463;&#32428;&#32442;机党委&#20070;&#35760;&#24211;冠群:
有理&#35770;的高度,有&#23454;&#25112;的深度,言之有据,&#35801;&#35856;幽默,引人入&#32988;,所以我&#20204;&#20004;个月里&#35831;薛老&#24072;&#35762;了三次。

★中建五局土木工程公司&#24635;&#32463;理姚子&#36745;:
古今中外,信手拈来,&#40092;活的案例,生&#21160;的故事,很&#36807;&#30270;。

★厦&#38376;象&#23679;集&#22242;人力&#36164;源部&#32463;理&#37011;&#40511;雁:
当我&#20204;打算&#32473;中&#23618;干部做培&#35757;&#26102;,&#23545;国内的培&#35757;&#24072;&#36827;行了&#31579;&#36873;,并找来最后看好的几位培&#35757;&#24072;的音像&#36164;料,
比&#36739;以后&#36873;&#25321;了薛老&#24072;。事&#23454;&#35777;明,我&#20204;的眼光是&#23545;的。
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十年&#19987;&#19994;培&#35757;,&#24744;可以信&#36182;:
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励・源・企・&#19994;・&#39038;・&#38382;・有・限・公・司
&#21326;・&#19996;・区:021-5109・9475
&#21326;・南・区:020-3998・2321
Q・Q互・&#21160;:1925139040
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2016.07.16 Saturday 04:36 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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如果我是一名&#36710;&#38388;主任

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全能型&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;

2016年07月23-24日(深&#22323;) 2016年07月30-31日(上海) 2016年09月03-04日(深&#22323;)
2016年09月10-11日(上海) 2016年10月29-30日(深&#22323;) 2016年11月05-06日(上海)
2016年12月17-18日(深&#22323;) 2016年12月24-25日(上海)

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&#35838;程前言:
造管理&#19987;家&#38472;志&#21326;老&#24072;全国王牌&#35838;程――《全能型&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》,在全国推广七年
以来,深受国内外企&#19994;菁莱。在全国成功&#20030;&#21150;公&#24320;&#35838;&#20004;百余&#22330;次,并被&#20247;多企&#19994;引&#36827;内&#35757;,尤其是
中字&#22836;企&#19994;和装&#22791;制造企&#19994;。在&#20030;&#21150;&#36807;程中,学&#21592;&#23545;&#35838;程和老&#24072;的&#35780;价可&#32508;合&#20026;八个字:“&#23454;在”
、“&#23454;用”、“&#23454;&#25112;”、“&#23454;&#38469;”。
七年探索、七年&#21457;展、七年&#27785;甸,&#38472;志&#21326;老&#24072;有了更多的感悟与提升。&#20026;了&#36827;一&#27493;加&#24378;&#35838;程的
有效性、系&#32479;性和科学性,2016年再度改版升&#32423;。&#35838;程以科学管理&#20026;&#32434;、以系&#32479;化&#20026;&#39046;、以&#40092;活的
&#38382;&#39064;&#20026;例,助力广大学&#21592;改&#21464; “&#20064;&#24815;性思&#32500;”,放弃“&#32463;&#39564;&#20026;王”的管理&#39118;格。2016版《全能型
&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》三大特点:
1、深入浅出,生&#21160;易&#25026;,&#23545;年&#40836;和学&#21382;没有要求;
2、&#31616;&#21333;有效,&#28789;活高效,落地性&#24378;;
3、无高大上概念,更无理&#35770;性模式或模型。。
=====================================================================================

参加&#23545;象:
企&#19994;厂&#38271;、制造&#19994;生&#20135;&#24635;&#30417;、生&#20135;&#32463;理、&#36710;&#38388;主任及生&#20135;制造主管及一&#32447;干部
培-&#35757;-形-式:
&#23454;操&#35762;解-深度解析-情境模&#25311;

=====================================================================================

&#23548;&#24072;介&#32461;:&#38472;志&#21326;
工商管理&#30805;士
国内制造管理&#19987;家
MMC制造管理中心高&#32423;&#39038;&#38382;
&#38472;老&#24072;&#21382;任世界五百&#24378;日&#36164;企&#19994;&#35774;&#22791;主管、工&#33402;&#24320;&#21457;&#32463;理、制造&#32463;理等&#32844;。在国&#38469;知名制造企
&#19994;任&#32844;&#26102;&#38388;&#38271;&#36798;十三年。从事&#32844;&#19994;&#35762;&#24072;生涯十年。不但&#25317;有&#20016;富的&#29616;&#22330;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#21382;,而且工作其
&#38388;&#24072;从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造&#19994;研究的国宝&#32423;人物),&#19987;&#19994;研究工&#19994;工程管
理和流&#32447;化生&#20135;。尤其精通&#30005;子、机械(工程机械/汽&#36710;制造/船舶制造)、制&#33647;、新材料等制造企&#19994;
的精&#32454;化管理。“&#23454;&#25112;性&#24378;与&#23454;用性&#24378;,激情幽默”是&#19994;界&#23545;&#38472;老&#24072;的一致&#35780;价。
任制造&#19994;&#35762;&#24072;与咨&#35810;&#24072;十年以来,已助推多家民&#33829;企&#19994;&#23454;&#29616;了跨越式&#21457;展。&#20026;国内外上千家企
&#19994;的管理人&#21592;、多所高校学生、部分国家&#32423;&#32463;&#24320;区提供&#36807;培&#35757;或&#36741;&#23548;。&#38472;老&#24072;曾&#32463;&#36741;&#23548;或培&#35757;&#36807;的
企&#19994;有:中国中&#30005;、中国中&#38081;、中国核工&#19994; 、中国生物制品 、中船集&#22242;、中&#38109;集&#22242;、中&#30005;振&#21326;(0
83&#20891;工) 、中国石油、中国南&#36710;、三一重工、徐州重工、威&#32988;集&#22242;、科力&#36828;(新材料) 、新&#21326;&#32852;集
&#22242;、&#21326;&#28070;集&#22242;、&#32852;想集&#22242;、松下空&#35843; 、&#21345;西欧&#30005;子 、天水&#21326;天 、西&#38376;子冰箱、&#19996;&#39118;本田&#21457;&#21160;机、
海信集&#22242;、奇瑞汽&#36710;、江&#38083;汽&#36710;、一汽、&#21019;&#32500;集&#22242;、富士施&#20048;、&#19996;&#36719;&#39134;利蒲、江&#38452;浚&#37995;科技、先&#38155;
&#33647;&#19994;、百&#20029;鞋&#19994;、九&#38451;家&#30005;、美的家用&#30005;器、南都&#30005;源&#21160;力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(
国)、国&#36125;&#23572;、英提&#23572;(加拿大)、伊戈&#23572;&#30005;气等。
&#38472;老&#24072;著有《反省中国式工厂管理》、《90后一&#32447;&#21592;工管理》等&#20070;籍。并受很多企&#19994;的&#28909;捧与
支持。《全能型&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》、《&#21171;&#21160;定&#39069;管理系&#32479;&#26500;筑》、《&#26631;准工&#26102;与生&#20135;&#32447;平衡
管理&#23454;&#25112;》、《TTT360度技能提升&#35757;&#32451;》、《精益生&#20135;价&#20540;流体系的&#26500;建》等&#35838;&#39064;的&#23454;&#25112;性、&#23454;用
性受到国内外企&#19994;的高度&#35748;可和学&#21592;的一致好&#35780;!

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&#35838;程大&#32434;

◆ &#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
第一&#35762;、科学管理――方向比努力更重要
◆ &#39072;覆&#20064;&#24815;,&#25670;脱&#20256;&#32479;
&#38382;&#39064;1:学得多用得少,学&#26102;易用&#26102;&#38590;
&#38382;&#39064;2:系&#32479;、方法、工具&#23454;践&#26102;都去&#21738;儿&#21602;?
&#38382;&#39064;3:&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;是很忙?
&#38382;&#39064;4:&#20026;什&#20040;只知道加班、加人、加&#35774;&#22791;?
◆ &#39072;覆管人的&#32416;&#32467;,&#36716;向工作的本身
&#38382;&#39064;5:管理的核心就是管人是一&#31181;&#35823;&#23548;?
&#38382;&#39064;6:管理的核心必&#39035;是研究工作的本身?
◆ 工作本身只有&#20004;个&#39046;域:&#26102;&#38388;研究与方法研究
&#38382;&#39064;7:&#20026;何工作&#26102;&#38388;那&#20040;&#38271;而出&#36135;那&#20040;少?
方法1:争分&#22842;秒,&#27493;&#35843;一致!
方法2:工欲善其事必先利其器!
◆ 工具分享:&#20943;少超&#36127;荷加班的八大要点


第二&#35762;、&#36827;入角色――厘清自我、&#35748;知管理
◆ 厘清身&#20221;,欲望比能力更重
&#38382;&#39064;1:&#36710;&#38388;主任与班&#38271;到底是不是真正的&#39046;&#23548;?
&#38382;&#39064;2:&#39046;&#23548;到底是人手&#36824;是人才?
&#38382;&#39064;3:&#39046;&#23548;的必&#22791;的&#20004;大基本条件是什&#20040;?
&#38382;&#39064;4:&#39046;&#23548;的三件事与&#20004;大任&#21153;?
要点1:&#21592;工晋升常犯的四大&#38169;&#35823;
◆ &#35748;知管理的三大基本特点
&#38382;&#39064;5:管理&#20026;何与&#26102;&#38388;息息相&#20851;?
&#38382;&#39064;6:&#20026;什&#20040;部属&#23545;&#20320;的管理不感&#20852;趣?
&#38382;&#39064;7:如何向上&#32423;与相&#37051;部&#38376;借力?
◆ 工具分享:向上&#32423;借力的五大要点


第三&#35762;、抓住&#20851;&#38190;――&#20320;的工作止于&#20320;的直接部下
◆ &#36710;&#38388;主任修身三件事
&#38382;&#39064;1:四&#31181;身&#20221;角色(不是能力,而是高度)
&#38382;&#39064;2:&#23545;待企&#19994;与&#25253;酬的&#20004;&#31181;心&#24577;(不是收入,是价&#20540;)
&#38382;&#39064;3:&#23545;待下属的三大要点(不是部属无能,是感&#35273;不&#23545;)
◆ &#23454;&#25112;&#35757;&#32451;:管不好班&#38271;,就管不好&#36710;&#38388;
&#38382;&#39064;4:一句&#35805;定位班&#32452;&#38271;角色?
&#38382;&#39064;5:一句&#35805;定&#20041;班&#38271;的&#32844;&#36131;?
&#38382;&#39064;6:班&#32452;&#38271;有&#21738;四大致命的工作缺限?
&#38382;&#39064;7:&#20026;什&#20040;游&#31163;状&#24577;的作&#19994;没有效率?
方法1:班&#32452;&#38271;的四字工作法(看、排、跟、&#30447;)
方法2:班&#38271;最喜&#27426;的&#20004;&#31181;工作方式是什&#20040;?
方法3:班&#38271;&#21327;&#35843;的劣&#21183;与最佳范&#22260;
◆&#29616;&#22330;管理工具:“三不&#22362;守原&#21017;”决定&#20135;能&#37322;放


第四&#35762;、&#29616;&#22330;管理――从&#29615;&#33410;到系&#32479;的&#35748;知
◆理念决定工作成果
理念1:&#23454;干&#20852;企,空&#35848;&#35823;事
理念2:系&#32479;性决定&#38382;&#39064;解决的程度
◆ 常&#35782;是系&#32479;,更是&#24212;用
&#38382;&#39064;1:什&#20040;&#29616;&#22330;管理的五大&#23545;象?
&#38382;&#39064;2:什&#20040;是&#29616;&#22330;管理的六大&#39033;目与三大核心?
&#38382;&#39064;3:什&#20040;是&#29616;&#22330;管理的四大基石?
&#38382;&#39064;4:什&#20040;是&#29616;&#22330;管理的三大&#36133;&#31508;?
◆ &#23454;&#25112;分享
方法1:&#31616;&#21333;有效地掌握部&#38376;的工作重心
方法2:如何&#26500;建&#29616;&#22330;的一个中心&#20004;个基本点


第五&#35762;、把脉常&#35782;――QCD是干出来的
◆ 没科学只是落后,没常&#35782;会是&#28798;&#38590;
常&#35782;1:效率与生&#20135;能力不是一回事
常&#35782;2:原理与方式相互作用
常&#35782;3:流&#32447;化与流程化用途不一
◆ &#38382;&#39064;分析:
&#38382;&#39064;1:(乱流、倒流、&#32469;流的形成分析与&#23545;策)
&#38382;&#39064;2:什&#20040;是&#26631;准化的&#29616;&#22330;管理?
&#38382;&#39064;3:什&#20040;是&#26631;准化作&#19994;?
&#38382;&#39064;4:什&#20040;是作&#19994;&#26631;准化?
&#38382;&#39064;5:&#32463;&#27982;&#21160;作的三不原&#21017;?
◆ 工具分享:&#36710;&#38388;物流管理的“三不政策”
◆ 技能&#35757;&#32451;:平衡效率与平衡&#25439;失率的&#35745;算
◆ &#23454;&#25112;分享:生&#20135;&#32447;不平衡的十大原因分析


第六&#35762;、&#21592;工管理――迎合、&#23485;容、&#23454;在、&#22362;持
◆ 没有管不好的人,只有不会管的人
要点1:&#23545;90后&#21592;工管理的七大反思
要点2:&#23545;90后&#21592;工管理的七大要点
◆ &#21592;工管理的基本&#38382;&#39064;分析
&#38382;&#39064;1:&#21592;工&#20026;什&#20040;会犯&#38169;?
&#38382;&#39064;2:&#21592;工&#20026;什&#20040;会流失?
&#38382;&#39064;3:怎&#26679;才能管理好&#20320;的&#21592;工?
◆&#21592;工管理&#23454;&#25112;&#35757;&#32451;:
方法1:上司最不妥当的“八大肢体&#35821;言”
方法2:上司最不妥当的“十大口&#22836;&#35821;言”
方法3:上司尊重&#21592;工人格的“十大要点”
方法4:如何面&#23545;&#21592;工要&#32961;的“五大&#23545;策”
◆ 工具分享:
工具1:工作教&#23548;“四&#38454;段法”的&#24212;用
工具1:四&#31181;&#38382;&#39064;&#21592;工的管理方式

学&#21592;&#35838;后作&#19994;或&#23454;践(感悟与收&#33719;)
(一)感悟部&#20221;
1、&#23545;于工作中出&#29616;的&#38382;&#39064;,我&#20204;通常更多地&#24402;根于“&#27807;通不行”、“&#21327;&#35843;不当”、“&#25191;行能力差
”等&#38382;&#39064;。从表面上看&#30830;&#23454;是&#36825;些&#38382;&#39064;。只要仔&#32454;想想,也&#35768;&#20320;会悟出一些疑&#38382;:&#38590;道人与人
之&#38388;就那&#20040;&#38590;以&#27807;通&#21527;?部&#38376;之&#38388;&#38590;道就那&#20040;&#38590;以&#21327;&#35843;&#21527;?属下&#38590;道就不想把工作尽快完成&#21527;
?&#23545;此&#38382;&#39064;&#20320;有何感想?
2、如果&#35828;管理是一&#38376;&#33402;&#26415;,而&#33402;&#26415;最精&#21326;的就是&#21019;意。作&#20026;一名中基&#23618;&#39046;&#23548;者,面&#23545;新生代或者
&#21478;&#31867;的&#21592;工群体,在&#36807;往的管理&#36807;程中所做的一切到底是&#20320;或&#20320;的上司感&#20852;趣,&#36824;是先&#35753;&#21592;工
感&#20852;趣&#21602;?管理的&#21019;意&#20320;有了&#21527;?&#21592;工&#23545;&#20320;的管理感&#20852;趣了&#21527;?&#20320;打算做何努力?
3、通&#36807;&#35813;&#35838;程我&#20204;已&#32463;知道了人的第一&#36164;&#20135;是人格尊&#20005;。理解起来其&#23454;很容易,可是做起来真的
很&#38590;。在今后的工作中&#20320;打算怎&#26679;去保&#25252;好&#21592;工的人格尊&#20005;。
(二)&#23454;践部&#20221;
1、尽管中国企&#19994;的一&#32447;&#21592;工其&#23454;已&#32463;很&#20248;秀了,但在工厂或&#36710;&#38388;只要出&#29616;&#36136;量&#38382;&#39064;或者是交期&#38382;
&#39064;,&#21592;工&#36824;是罪&#36131;&#38590;逃。本&#35838;程完后&#20320;回到公司抽四个小&#26102;的&#26102;&#38388;站到一个&#35270;&#35273;良好的地方&#35266;
察一下&#20320;的&#21592;工作&#19994;的状&#24577;,就会明白&#20026;什&#20040;&#36136;量不&#31283;定,&#20026;什&#20040;看上去&#28909;火朝天却&#24635;是交不
出&#36135;。&#35831;&#20320;&#35266;察后找出原因并&#21010;清罪&#36131;。
2、本&#35838;程完成后&#35831;&#20320;回到公司用一&#24352;A3的&#32440;把&#20320;的&#36710;&#38388;平面&#22270;&#21010;下来。再用半天的&#26102;&#38388;&#35266;察&#36710;&#38388;
的&#23454;&#38469;人流、物流、信息流&#29616;状,并把&#27599;一次流&#21160;路&#32447;在A3&#32440;上&#36827;行&#36830;接。&#35831;&#20320;再看看那&#24352;平
面&#22270;是什&#20040;状况,并由此推断&#20320;到底出了什&#20040;&#38382;&#39064;。
3、目前中国工厂&#27599;天几乎只在&#20026;一个&#38382;&#39064;忙碌,那就是&#36135;!到底是&#35746;&#21333;量太大没法承受,&#36824;是
的&#30830;生&#20135;能力有限,或者是生&#20135;效率太低&#21602;?&#36825;个&#38382;&#39064;恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有
几个人答的是&#23545;的。如果所有人都答&#23545;了,那&#20026;什&#20040;&#36824;是天天&#36825;&#26679;?&#23545;此&#20320;有何感想?

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2016年07月15-16日(上海) 2016年07月22-23日(深&#22323;)
2016年09月23-24日(上海) 2016年10月14-15日(深&#22323;)
2016年12月16-17日(上海) 2016年12月23-24日(深&#22323;)

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&#35838;程&#31616;介:
所&#35859;阿米巴&#32463;&#33829;模式就是将整个公司分割成&#35768;多个被称&#20026;阿米巴的小型&#32452;&#32455;,&#27599;个小型&#32452;&#32455;都作&#20026;一个独立的
利&#28070;中心,按照小企&#19994;、小商店的方式&#36827;行独立&#32463;&#33829;。
以各个“阿米巴”&#20026;核心,自行制&#35746;&#32463;&#33829;&#35745;&#21010;,独立核算,持&#32493;自主成&#38271;,&#35753;&#27599;一位&#21592;工成&#20026;主角,全&#21592;参与&#32463;&#33829;
。&#23454;施阿米巴&#32463;&#33829;模式&#32467;合中国本土文化能很好地将市&#22330;&#31454;争&#21387;力&#20256;&#23548;&#32473;全&#21592;,解决&#21592;工的&#21160;力&#38382;&#39064;!

稻盛和夫是日本的“&#32463;&#33829;之神”
白手起家&#21019;建二家世界500&#24378;企&#19994;,拯救了日航空;
稻盛和夫采用阿米巴,&#24102;&#39046;企&#19994;二次突破石油危机,日元升&#20540;危机,日本泡沫&#32463;&#27982;,世界金融危机,日本危机,在
&#20005;寒中&#21457;展壮大,屹立不倒;50多年企&#19994;从未&#20111;&#25439;,&#20928;利&#28070;&#36828;大于10%。
稻盛和夫在无任何航空&#32463;&#39564;的情况下接手企&#19994;,&#23548;入阿米巴一年内&#35753;巨&#20111;的“日航空”&#23454;&#29616;&#25197;&#20111;&#20026;盈&#23454;&#29616;1884&#20159;日
元巨&#39069;盈利。

海&#23572;是中国的&#26631;志性企&#19994;,也是最早向日企学&#20064;的中国企&#19994;之一。
1998年,&#24352;瑞敏正式提出企&#19994;的“内部模&#25311;市&#22330;化”,在海&#23572;内部全面推行“市&#22330;&#38142;”流程再造,并提出了“人人
是人才,&#36187;&#39532;不相&#39532;”的全新用人理念。事&#19994;部SBU&#36825;个概念从此受到了中国企&#19994;界的密切&#20851;注。
海&#23572;完成从&#20256;&#32479;的OEC管理向事&#19994;部SBU量化分&#26435;&#32463;&#33829;的&#36716;&#21464;之后,&#26497;大地&#37322;放了企&#19994;管理&#23618;智慧,收&#33719;了&#20016;富的&#32463;
&#33829;成果。1998〜2005年,海&#23572;&#20165;用了7年&#26102;&#38388;就松地&#23454;&#29616;了从100&#20159;到1000&#20159;的跨越。
目前,海&#23572;正在全面推行一个&#31867;似于京瓷“阿米巴&#32463;&#33829;”的模式,并&#20026;此去了一个通俗易&#25026;的名字――“自主&#32463;&#33829;
体”。

起源于京瓷的阿米巴&#32463;&#33829;模式是指将公司分成&#35768;多的&#27599;个&#19994;&#21153;&#21333;元(可以是一个部&#38376;、一条生&#20135;&#32447;、一个班&#32452;甚至
到&#27599;个&#21592;工),&#27599;个&#21333;元就是一个阿米巴,都是一个独立的利&#28070;中心,就像一个中小企&#19994;那&#26679;活&#21160;,&#32463;&#33829;&#35745;&#21010;、&#23454;
&#32489;管理、&#21171;&#21153;管理等所有&#32463;&#33829;上的事情都由他&#20204;自行&#36816;作,能&#35753;公司&#23545;市&#22330;的&#21464;化做出迅捷反&#24212;。

阿米巴&#32463;&#33829;模式已&#32463;被&#20247;多行&#19994;和企&#19994;&#35777;明是行之有效的。其特征既非常&#36866;合国内企&#19994;&#32463;&#33829;的需求,又由于其文化
的特殊性,&#23548;入中国并不能原&#26679;照搬,需要找到&#36866;合中国国情的模式。

安&#19996;老&#24072;&#32467;合八年松下&#30005;器&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;,一年日本&#32463;&#33829;研修成果,并且&#32467;合七年来在国内&#32473;几十家企&#19994;成功&#23548;入的咨
&#35810;&#39033;目&#32463;&#39564;,凝聚成本&#35838;程!
本&#35838;程的内容成功&#32463;&#36807;了管理咨&#35810;&#39033;目的&#23454;&#25112;&#26816;&#39564;,并&#32467;合大量企&#19994;案例,是国内少有的阿米巴&#23454;&#25112;&#23548;入的&#35838;程!

培&#35757;目的:
理解阿米巴&#32463;&#33829;的精髓
掌握企&#19994;阿米巴&#32452;&#32455;&#26500;建的方法
掌握阿米巴成本会&#35745;方法
正&#30830;&#36816;用阿米巴模式提高企&#19994;&#32489;效
通&#36807;&#36816;用各&#31181;工具提高各个阿米巴&#21333;元的盈利水平

&#35838;程方法:
&#35762;&#24072;&#35762;授、主&#39064;&#35752;&#35770;、小&#32452;&#32451;&#20064;、案例研&#35752;

培&#35757;&#23545;象:
企&#19994;董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、副&#24635;&#32463;理、生&#20135;部&#38376;&#24635;&#36127;&#36131;人、&#36130;&#21153;&#24635;&#30417;等

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&#35838;程安排:

第一篇 哲学培&#20859;接班人
第一章 &#35748;&#35782;阿米巴
第一&#33410; 何&#20026;阿米巴
阿米巴&#32463;&#33829;理念
&#36171;&#26435;管理
做人准&#21017;
明&#30830;方向,&#20256;&#36882;至基&#23618;
&#20256;&#36882;激情
决策&#23618;要到前&#32447;指&#25381;
国内企&#19994;推行阿米巴状况
海&#23572;&#32463;&#33829;模式---人&#21333;合一自主&#32463;&#33829;体
蒙牛的&#32463;&#33829;模式---承包期&#26435;&#36131;任&#32463;&#33829;
阿米巴的定&#20041;
阿米巴模式的&#36816;行效果

第二&#33410; 阿米巴&#32463;&#33829;基本特征和基本条件
阿米巴&#32463;&#33829;最&#32456;目的
&#35753;&#21592;工&#33719;得物&#36136;&#20016;富、精神充&#23454;
客&#25143;体会到&#36136;量上升、价格合理
股&#19996;感受到收益率高、收益持&#32493;
社会幸福方面体&#29616;在合作共&#36194;、公益&#36129;献
&#23454;&#29616;阿米巴&#32463;&#33829;的基本条件
1.企&#19994;内部的信任&#20851;系
2.数据的&#20005;&#35880;性
3.及&#26102;将数据反&#39304;&#32473;&#29616;&#22330;的体制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要&#20026;流程)

第三&#33410; 阿米巴&#32463;&#33829;目的
全&#21592;参与
培&#20859;目&#26631;意&#35782;
高度透明的&#32463;&#33829;
自上而下和自下而上的整合
培&#20859;&#39046;&#23548;人
培&#20859;&#21592;工的自主意&#35782;
&#23454;&#38469;演&#32451;:目前我&#20204;企&#19994;所面&#20020;的困&#38590;有&#21738;些?


第二章 &#32463;&#33829;哲学
第一&#33410; &#32463;&#33829;&#20026;何需要哲学
企&#19994;&#32463;&#33829;的&#26415;和道是什&#20040;?如何以&#26415;御道
&#32463;&#33829;需要哲学的三个原因
建立符合企&#19994;&#23454;&#38469;状况的&#32463;&#33829;哲学
将&#32463;&#33829;哲学如何&#36716;化&#20026;生&#20135;力
如何正&#30830;思考作&#20026;人,何&#20026;正&#30830;&#20026;一切事物判断的基准

第二&#33410; 成功方程式
人生?工作&#32467;果 = 思&#32500;方式x &#28909;情 x 能力
思路决定出路,思路决定命&#36816;
六&#39033;精&#36827;
付出不&#20122;于任何人的努力
&#31616;&#21333;的招式反&#22797;&#32451;就是&#32477;招

第三&#33410; &#24212;&#35813;成&#20026;什&#20040;&#26679;的人
人&#31867;&#21382;史的&#21464;&#36801;
共生和利他&#35266;念
成&#20026;一位&#20248;秀的&#39046;&#23548;人必&#22791;
&#35838;&#38388;作&#19994;:企&#19994;&#36873;人和才如何匹配使用,做到更好?


第二篇 &#21019;造高收益

第三章 &#32463;&#33829;目&#26631;与&#36153;用&#39044;算
引子:路&#36793;&#25674;位的&#32463;&#33829;

第一&#33410; 了解不同企&#19994;的&#36130;&#21153;核算
成本中心收入的界定、&#32479;&#35745;&#35268;&#21017;的&#30830;定
各成本、&#36153;用的&#35814;&#32454;科目与定&#20041;

第二&#33410; 阿米巴&#32463;&#33829;目&#26631;的制定
&#36130;&#21153;&#21382;史数据在目&#26631;制&#35746;中的&#24212;用
&#36816;用SWOT分析&#21382;史数据,找出改善数据的方法
企&#19994;&#25112;略在目&#26631;制&#35746;中的&#24212;用
制定&#36866;合不同形&#24577;阿米巴的&#32463;&#33829;目&#26631;

第三&#33410; 阿米巴的成本&#36153;用控制
阿米巴核心数据&#30830;立
&#36153;用降低的改善源泉
如何持&#32493;将&#36153;用控制有效

第四&#33410; &#21333;位&#26102;&#38388;核算制度
&#20026;何需要&#21333;位&#26102;&#38388;核算制度
&#21333;位&#26102;&#38388;核算如何在&#32463;&#33829;上&#36816;用
&#21333;位&#26102;&#38388;核算的特点
&#21333;位&#26102;&#38388;效益核算表的意&#20041;
a)掌握&#32463;&#33829;情况 b)凝聚全&#21592;的力量 c)提高生&#20135;效率 d)&#32479;一&#36816;作管理
&#21171;&#21153;&#36153;用不&#35745;入&#21333;位&#26102;&#38388;核算制的秘密

第五&#33410; &#32463;&#33829;会&#35745;&#25253;表
&#32463;&#33829;会&#35745;与个管理会&#35745;的区&#21035;和&#32852;系
&#32463;&#33829;会&#35745;&#25253;表科目&#35828;明
如何&#36816;用&#32463;&#33829;会&#35745;&#25253;表来&#30417;控&#32463;&#33829;&#36807;程
案例&#35752;&#35770;:如何降低阿米巴&#32463;&#33829;中的成本


第四章 内部交易引&#21457;阿米巴之&#38388;&#31454;争

第一&#33410; 阿米巴之&#38388;的核算与内部市&#22330;化
阿米巴管理会&#35745;及其作用
阿米巴&#21333;元&#32463;&#33829;会&#35745;核算的准&#21017;
定价是&#32463;&#33829;之本:阿米巴&#21333;元之&#38388;的定价
最&#32456;售价倒推来决定各道工序的价格
公司高&#23618;在内部市&#22330;定价中的作用
阿米巴&#39046;&#23548;者在内部市&#22330;化中的作用
&#21333;位&#26102;&#38388;核算制的出&#36135;、采&#36141;和&#24211;存管理

第二&#33410; 市&#22330;机制引入制造&#29616;&#22330;
人人都是&#32463;&#33829;者:把市&#22330;机制引入公司内部
&#38144;售巴与生&#20135;巴之&#38388;的利&#28070;&#21010;分
价格的决定因素
利&#28070;来源
培&#20859;全&#21592;市&#22330;意&#35782;
如何&#23454;&#29616;阿米巴之&#38388;内部交易

第三&#33410; 企&#19994;的&#32463;&#33829;之本
阿米巴如何&#30830;保自身利&#28070;点
&#39046;&#23548;者肩&#36127;着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考

第四&#33410; 内部定价的方法
内部定价的四&#31181;方法
内部&#20135;品交易定价方法
内部有&#20607;服&#21153;定价方法
案例:&#38144;售型、制造型、服&#21153;型三&#31181;不同企&#19994;的&#21333;位&#26102;&#38388;效益核算方法


第五章 阿米巴的具体&#23454;施
第一&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;如何建立和&#36816;行
根据企&#19994;&#35268;模和&#32452;&#32455;架&#26500;&#30830;立阿米巴&#32423;数
阿米巴推行委&#21592;会成立
阿米巴推行委&#21592;会成立从承担&#36131;任到充分授&#26435;管理和&#30417;察机制
阿米巴&#36816;行模式和&#29616;行信息系&#32479;&#35843;整,建立透明化得&#32463;&#33829;&#29615;境
阿米巴&#21333;位&#26102;&#38388;核算表&#21333;的收集管理改善
阿米巴&#32463;&#33829;PDCA循&#29615;与持&#32493;改&#36827;
全&#21592;参与的改善方法

第二&#33410; 阿米巴阿米巴&#21333;元如何制定目&#26631;与&#35745;&#21010;
目&#26631;可行&#35780;估
&#23547;找&#20851;&#38190;要素
&#25112;略如何&#36716;化&#20026;行&#21160;? &#65533;C 如何分解?
从目&#26631;到行&#21160;措施的整体&#36816;作方法
阿米巴&#35745;&#21010;的&#26500;成要素
阿米巴会&#35758;的要点
制定年度&#35745;&#21010;/月度&#35745;&#21010;和&#25191;行&#35745;&#21010;
反&#39304;和&#35780;估系&#32479;
第三&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;&#21464;革和重新定位
阿米巴的分合的原&#21017;
公共&#36164;源部&#38376;如何&#23548;入阿米巴
&#24635;部与阿米巴之&#38388;的分工与配合
案例&#35752;&#35770;: &#36873;个公司,找出可作&#20026;阿米巴&#21333;元&#35797;&#36816;行


第三篇 &#26500;建高&#32489;效&#32452;&#32455;

第六章 阿米巴&#32452;&#32455;&#21010;分

第一&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;的&#21010;分
&#20256;&#32479;企&#19994;&#32452;&#32455;模式的&#20248;缺点
&#32452;&#32455;模式和企&#19994;&#32463;&#33829;的&#20851;系
成立阿米巴的三个前提条件
阿米巴&#32452;&#32455;模式的特点
1.&#32463;&#33829;者全&#30424;掌握
2.提拔培&#20859;人才
3.&#21010;分&#32452;&#32455;,拓展事&#19994;
阿米巴&#32452;&#32455;&#32454;分的四个条件
1. 能&#22815;&#36827;行独立核算的&#21333;位
2.能&#22815;独立&#24320;展&#19994;&#21153;的&#21333;位
3.能&#22815;&#25191;行公司目&#26631;的&#21333;元
4.&#32452;&#32455;&#21010;分后的管理成本不能&#22815;太高
&#21010;分阿米巴的五个&#32428;度
建立能&#22815;&#28789;活&#24212;&#23545;市&#22330;的&#32452;&#32455;:各个&#19994;&#21153;&#21333;元之&#38388;的&#20851;系
阿米巴&#32463;&#33829;模式下的智能部&#38376;
从&#19994;&#21153;价&#20540;流的角度&#21010;分&#32452;&#32455;阿米巴
将&#32452;&#32455;的&#21464;化当成一&#31181;常&#24577;:阿米巴&#32452;&#32455;的再造
案例与&#35752;&#35770;:阿米巴&#32452;&#32455;如何合理&#21010;分

第二&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;&#32489;效
阿米巴的&#36130;&#21153;核算的形&#24577;方式
利&#28070;巴与成本巴的本&#36136;与&#20248;劣
阿米巴&#32452;&#32455;&#32489;效的&#23454;施&#21150;法

第三&#33410; 阿米巴激励&#21150;法
阿米巴&#32463;&#33829;的五大目的
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴&#22242;&#38431;&#22870;金激励机制
阿米巴的人才培&#20859;机制

====================================================================================================
安&#19996;(高端&#35762;&#24072;/咨&#35810;&#24072;)――&#19987;注于阿米巴&#32463;&#33829;
阿米巴&#32463;&#33829;模式&#26500;建与&#36816;&#33829;管理推&#21160;&#19987;家
阿米巴&#32463;&#33829;与中国企&#19994;&#32463;&#33829;相&#32467;合的&#23454;践先行者
阿米巴&#32463;&#33829;主要用于生&#20135;/品&#36136;/&#38144;售/技&#26415;推&#21160;者
中国式阿米巴&#32463;&#33829;落地&#23454;践管理大&#24072;

教育&#32463;&#21382;:
安&#19996;老&#24072;,1972年出生于安徽&#38108;陵市,42&#23681;,常住深&#22323;,北京大学民&#33829;&#32463;&#27982;研究院本科&#27605;&#19994;,&#30005;子科学与技&#26415;,高
&#32423;工商管理。

工作&#32463;&#21382;:
1995-2000 康舒&#30005;子集&#22242; TPE(&#20135;品&#27979;&#35797;工程&#24072;),品管部&#35838;&#38271;
2000-2002 世界五百&#24378;&#39134;利浦集&#22242; 品&#36136;部副理
2002-2009 世界五百&#24378;光宝集&#22242; 品管部&#36164;深&#35838;&#38271;,制造部副理
2009-2014 可立克股&#20221;集&#22242; 制造中心&#24635;&#30417;
安&#19996;老&#24072;&#38271;期从事技&#26415;、品&#36136;管理、生&#20135;管理等工作19年,工作&#36807;的企&#19994;&#28041;及台&#36164;、荷&#20848;企&#19994;、民&#33829;企&#19994;,十
年世界五百&#24378;品&#36136;/生&#20135;管理&#32463;&#39564;,是国内有&#36739;大影&#21709;力的阿米巴&#32463;&#33829;模式和&#36816;&#33829;管理&#23454;践&#19987;家,&#38271;期以来都在研究
稻盛和夫所&#21019;造的阿米巴&#32463;&#33829;管理系&#32479;。
安&#19996;老&#24072;,是光宝集&#22242;SBU(阿米巴前身)主要推&#36827;者,是可立克集&#22242;公司阿米巴倡&#23548;者/主&#23548;&#25191;行&#36127;&#36131;人,&#36127;
&#36131;公司的阿米巴各&#39033;推行:
1.&#21592;工&#35266;念的培育――从&#32463;&#33829;者角度考&#34385;追求全体&#21592;工物&#36136;和精神&#20004;方面幸福;从&#21592;工角度要追求作&#20026;人,何&#20026;正
&#30830;的哲学&#35266;念,&#35753;&#27599;位&#21592;工都成&#20026;&#32463;&#33829;者。
2.成本管理――&#35753;&#21592;工知&#26195;&#36130;&#21153;数据背后的&#32463;&#33829;&#38382;&#39064;, 找出数据差&#24322;的根源予以解决和控制;&#32463;&#33829;者需有&#38144;售最大
化,&#36153;用最小化的思&#32500;始&#32456;&#22362;持&#36816;&#33829;。
3.&#32452;&#32455;架&#26500;的水平和垂直整合――独立核算的&#32452;&#32455;(阿米巴);需要全&#21592;参与&#32463;&#33829;;透明化的管理;培&#20859;&#20248;秀&#39046;&#23548;人。
4.&#21333;位&#26102;&#38388;核算制度衡量&#32489;效,&#35753;各阿米巴内部展&#24320;&#31454;争――制造&#29616;&#22330;的市&#22330;机制;培&#20859;市&#22330;意&#35782;;提高企&#19994;内部
&#31454;争力。
5.阿米巴&#36816;行中的&#26816;&#35752;机制――建立阿米巴会&#35758;,分析&#21333;位&#26102;&#38388;核算&#23454;&#32489;,指&#23548;阿米巴&#39046;&#23548;人的正&#30830;&#36923;&#36753;;年度&#35745;
&#21010;制定,&#35753;&#21592;工知道方向,切身体会到&#32463;&#33829;的&#20048;趣等。

阿米巴介&#32461;
所&#35859;阿米巴&#32463;&#33829;模式就是将整个公司分割成&#35768;多个被称&#20026;阿米巴的小型&#32452;&#32455;,&#27599;个小型&#32452;&#32455;都作&#20026;一个独立的
利&#28070;中心,按照小企&#19994;、小商店的方式&#36827;行独立&#32463;&#33829;。以各个“阿米巴”&#20026;核心,自行制&#35746;&#32463;&#33829;&#35745;&#21010;,独立核算,
持&#32493;自主成&#38271;,&#35753;&#27599;一位&#21592;工成&#20026;主角,全&#21592;参与&#32463;&#33829;。&#23454;施阿米巴&#32463;&#33829;模式&#32467;合中国本土文化能很好地将市&#22330;&#31454;
争&#21387;力&#20256;&#23548;&#32473;全&#21592;,解决&#21592;工的&#21160;力&#38382;&#39064;!

授&#35838;特点
&#30830;保阿米巴&#32463;&#33829;模式落地,通俗易&#25026;,能迅速&#36816;用到工作中;案例全部来源于工作和&#23454;践&#32463;&#39564;,&#35753;学&#21592;更好地理解
掌握;将研&#35752;、&#21457;表、游&#25103;有效&#32467;合,注重学&#21592;参与;&#35762;&#35838;生&#21160;,充&#28385;煽&#21160;性和感染力。

培&#35757;&#35838;&#39064;
《阿米巴&#32463;&#33829;模式&#26500;建&#23454;&#25112;》《阿米巴&#32463;&#33829;哲学》《阿米巴会&#35745;与&#21333;位&#26102;&#38388;核算制》《阿米巴&#32463;&#33829;模式之--生&#20135;阿
米巴》《阿米巴&#32463;&#33829;模式之―品&#36136;阿米巴》《阿米巴&#32463;&#33829;模式之―&#38144;售阿米巴》《阿米巴&#32463;&#33829;模式之―技&#26415;阿米巴》

服&#21153;客&#25143;
荷&#20848;&#39134;利浦集&#22242;、台湾光宝集&#22242;(台湾三宝)、康舒&#30005;子科技集&#22242;、可立克股&#20221;集&#22242;、雷&#23860;&#30005;子有限公司、深&#22323;三
&#35834;&#30005;子集&#22242;有限公司、&#19996;莞金万&#30005;&#19994;有限公司、&#19996;莞&#20248;利&#30005;子有限公司、深&#22323;市国威源科技有限公司、深&#22323;泰&#20016;
科技集&#22242;有限公司、广&#19996;科旺&#30005;源&#35774;&#22791;有限公司,广&#19996;文宏集&#22242;、香港&#39567;&#19994;集&#22242;、浙江卓力&#30005;器、&#19996;莞太&#38451;&#35825;&#30005;集
&#22242;、&#19996;莞&#21326;南印刷(香港)有限公司、&#19996;莞&#21326;智彩印包装有限公司、湖北&#20852;化股&#20221;有限公司、湖南商康医&#33647;&#30005;子、
广州&#39056;和&#36719;件有限公司、&#23425;波福得机械有限公司、&#19996;莞&#38182;瑟集&#22242;、宝&#40481;耀&#65533;N集&#22242;有限公司等。
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学&#20064;&#36153;用:5800元/人,11600元/3人(含&#36164;料&#36153;、&#21457;票、午餐、茶点)

十年&#19987;&#19994;培&#35757;,&#24744;可以信&#36182;:
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