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企业高管不得不看的五种个税筹划途径

企业中高收入者(含外籍人士)的薪酬税务筹划

2017年04月20日(上海) 2017年04月27日(深圳)
2017年07月20日(上海) 2017年07月27日(深圳)

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课程前言:
作为纳税人,您每年都要因为支付薪酬而交纳很大数额的个人所得税和企业所得税。但是,
您是否计算过,在您交纳的税额中,有相当大的部分是可以通过有效地税务筹划方法而合法、
合理地免除的?
自新《个人所得税法实施条例》执行以来,大大甓知惨业管理、营销和技术骨干及外籍
人士等中高收入者的税负!而且,国税总局正在采取更为严厉的政策和措施,以加强对中高收
入者的税收征管,并由此直接影响到今年的企业所得税!因此,掌握合理、合法的税务筹划方
法及技巧是十分必要的,因为这将大大减轻您的税负,从而有效地避免您个人的经济损失并
加企业的效益!

课程目标:
专家将根据最新的税收征管动向以及个人所得税热点问题进行讨论,帮您建立合法且长期
有效的个税筹划思路及方案!
通过30多种实用薪酬税务筹划方法,大大减轻贵公司管理、营销和技术骨干及外籍人士等
中高收入者的税负!专家还将为您提供一系列降低工资费用相关的企业所得税的薪酬税务筹划
方案,以甓担业的经济效益!
专家将结合精选案例进行授课,并且现场答疑解惑,解决您工作中的棘手问题!您还有机
会与同行就共同的问题进行交流并从中受益!

学习费用:1800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
课程对象:企业中高收入者

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课程大纲

一、个人所得税法对中高收入者的影响分析
新法法规透析
税收监管动态透析
新法对工资奖金税收影响分析

二、中高收入者的税务筹划思路
纳税人筹划及案例分析
税种筹划及案例分析
征税项目的筹划及案例分析
减少计税依据的筹划及案例分析
降低适用税率的筹划及案例分析
选择计税方法的筹划及案例分析

三. 中高收入者薪金的个税筹划及案例分析
企业薪资方案的设计
工资费用化项目的选择与实施
工资发放方法的筹划
最低薪酬的税负方案
多处取得工资的税务筹划
年金的税务筹划
福利费的税务筹划
劳务报酬的税务筹
工资项目转化,等等

四. 中高收入者的奖金税务筹划及案例
奖金发放形式的税务筹划
奖金最低税负方案的设计
年终一次性奖金的税务筹划
包干奖金的税务筹划
奖金发放时间的税务筹划,等等

五. 工资费用的企业所得税筹划
为职工支付其他费用的所得税扣除
工资税前列支方式的所得税筹划
利用工资附加费的企业所得税筹划
基于降低税负的企业年金方案设计
基于降低税负的工薪方案设计等

六. 外籍个人工资奖金所得税务筹划
销售和市场业务管理制度
外籍个人纳税义务的认定
外籍个人工资最低税负方案的筹划
改变住所的税收筹划
出境时间的税收筹划
外籍个人工资支付地的税收筹划
外籍个人工资来源地的税收筹划
外籍个人收入项目转变的税收筹划
外籍个人先分配后转让的税收筹划
外籍个人工资福利化的税收筹划
利用税收优惠政策的税收筹划

七. 企业年金在企业薪酬福利体系中的最佳实践
新政出台优化员工整体薪酬安排新的机遇
新政对企业在人才吸引与保留的重要作用
企业年金与社保的关系、企业年金是否强制建立?建立条件是什么?如何建立?
企业年金的缴费、成本、计税及提取规则
员工离职要求一次性提取年金是否应获支持?
补缴年金争议是否属劳动争议范畴?
擅自停缴企业年金是否合法?修正年金办法是否适用离职员工?

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导师介绍:黄丽霞
财务系统规范化专家
中国(深圳)股权研究中心特聘 财务专家
数十家中小企业的长年顾问
多年上市公司财务内控从业经验,参与三川集团上市全过程,熟悉企业资本运作对财务管理
要求。多年会计事务所第三方审计从业经验,熟练掌握“会计、税务、海关”等法律法规、进出
口退税及节税、内部审计、全面预算管理技,对税务筹划、资产管理、内部风险管控有独到见解。
主讲课程包括《财务系统落地班》 、《老板利润管控》 、《财务总监特训营》、《年度预算管
理》 。
财务系统构建管理咨询策划的实战指导经验丰富,经过多年实战锻炼,黄老师在财务,尤其
是在企业财务系统规范化落地建设、预算管理,企业内部管理、成本管理,风险管理等领域积累
了丰富的经验。将财务管理和经营管理融为一体,教学方法深入浅出、思路严谨,让学员们在轻
松的学习氛围中能够深入思考,将所学知识运用到自己的工作中去,为自己和所服务单位甓弛
值。

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十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859 
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2017.03.25 Saturday 20:40 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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其实,销售之神不只是业绩好

销售精英两天疯狂训练

深圳:03月04-05日 04月22-23日 06月10-11日 07月29-30日 09月16-17日 10月28-29日
上海:03月18-19日 05月13-14日 06月24-25日 08月12-13日 09月23-24日 11月11-12日
北京:05月20-21日 08月05-06日 11月04-05日
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课程前言:
评价一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是哈佛大学,是不是斯坦福大学。不要
评价里面有多少名牌大学毕业生,而要评价这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不
是笑眯眯回家!---阿里巴巴公司.马云

1、新员工有激情,没有业绩,怎么办?
2、为什么才做了2年,老员工就出现了职业倦怠,不知上进怎么办?
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办?
4、客户提出异议,有些销售人员就不知所措,怎么办?
5、单子死掉,销售人员都还不知道怎么回事;
6、见到客户很容易冷场,找不到话说怎么办?
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
8、为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
9、为什么第一次上门后,第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进?
......
1.2天内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2.分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3.既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4.将销售管理融入培训现场:
--不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
--不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
--不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课程需知:
1.请准备一盒名片,方便与全场同学交流;
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题,准备300个以上的字,写在A4纸上,上课时提出来讨论;

参加对象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等

费用:4600元/2人,无其他折扣,需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元

培训形式:
讲师讲授+案例研讨+角色扮演+抢答辩论+讲师点评
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课程大纲

第一章 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客户的4种期望目标;
2.了解客户采购的5个适当;
3.判断谁是关键人的8个依据;
4.哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.客户需求分析手册制定的6个步骤;
?找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
?时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
?找对人,说对话,为什么找这个人?
?为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
?为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
?为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;


第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头
痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工
具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?


第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、��嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;


第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
?指导客户如何使用;
?跟踪产品使用的情况;
?为客户在使用过程中提供指导建议;
?积极解答客户在使用中提出的问题;


第五章 团队配合
思考:
1.团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.把人力资源效益利用最大化;
5.打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;

第二节,如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.如何才能让团队自动自发的努力工作?

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。


第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

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导师介绍:
王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理;
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生
涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、
客户服务、自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信
北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工
/深圳宝集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电
器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公
司/重庆科创学院/

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励源企业顾问有限公司
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2017.03.25 Saturday 03:33 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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PMC经理,就是这样练成的,看完秒懂

PMC-生产计划及物料控制实务

上海:2017年03月30-31日 2017年05月18-19日 2017年06月22-23日 2017年07月20-21日
2017年08月17-18日 2017年09月21-22日 2017年11月09-10日 2017年12月14-15日
深圳:2017年03月25-26日 2017年05月20-21日 2017年06月24-25日 2017年07月22-23日
2017年08月19-20日 2017年09月23-24日 2017年11月11-12日 2017年12月16-17日

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课程前言:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料
控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解
决问题, 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循
环效率(库存、资金的周转率)及客户满意。

课程收益:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系,提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划,达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,缩短生产周期,提高企业竞争力

参加对象:
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2006-2015年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问专业课
程讲授专家、资深顾问、SCM&PMC课程全国第一人。
��任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十七年的销售生产物料管
理经验.讲授经验非常丰富,讲授/辅导过9936家中外企业(至2015底)、融集欧美。中、港、台多
家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列����和�r代光�A出
版光碟,特别是2008-2010年间辅导顺美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深
出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课
程训练,务实作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有:,中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调
、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖
北中烟(武汉卷烟厂)、云南红河集团、中集集团、粤电集团、通用电气(GE)、株州南车时代、
中航集团、哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四
方、上海电气、西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、施耐电气、阿海法电气
、中国电子科技集团(军工)、上海日立/日立电梯、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家
庄制药、苏州/上海西门子、伟创力/ 捷普科技、庞巴迪机车、圣戈班、、可口可乐、百事可乐、农
夫山泉、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团.南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团
、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、康明斯、广州辉门汽车配件、四维尔汽车
配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、李尔汽车内饰、长春富奥汽车配件、广本广爱兴汽车配件、
上海米其林/固特异、 中策橡胶、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、广
州本田发动机、一汽大众发动机、上汽大众发动机、、雅马哈柴油发动机、玉柴发动机、康明斯发
动机、上柴发动机、 北京福田发动机、 无锡博世(BOSCH)发动机喷嘴、上海通用汽��、 上海通
用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田;上汽集�F、海南马自达、比亚迪
汽��、长安汽��、郑州日产、 东风汽车股份有限公司(DFAC)、东风神龙汽��、奇瑞汽��、北京
福田汽��、中兴汽��、庞巴迪机车、北京ABB等多家知名企业。
曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生、北京索爱、方正科技、青岛海尔、青岛海信、惠州TCL、创
维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、LG、冠捷电子、 凯士比泵业,、格兰富泵业,
凯泉泵业、佛山泵业、安里茨纸业机械、、博世电机、三星电机、SEW电机、三菱电机、LG电机
、美的威�`电机、东芝电机、金泰胜电机、日立电机、三菱机械、蒂森机械、OTIS、山东杰瑞、
山东东营科瑞石油设备公司、来福士海洋石油工程公司、宏华石油设备公司、青岛天时海洋石油设
备公司、、日立挖机、小松挖机、徐工集团、徐工液压科技、普茨迈斯特机械、三一重工、三一重
工挖机配件、斗山机械、中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、日立工程机械、国际煤矿机
械IMM、山河智能、林叉车、浙江西子重工机械有限公司、 海天机械(宁波)、力劲机械、东芝
电机、大连日立电机、Lexmark、,柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空
调、长沙关西涂料、华润涂料、建滔化工、拜尔、夏新电子、厦华集团、惠州赛、飞利浦、深圳
华为、南京(熊猫)爱立信、诺基亚、 诺西、中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子、艾
默生、UT斯达康、摩比电子、 迈普通信、共进电子、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、东莞
汤姆逊(电器)、 美的日用集团、格兰仕集团、苏泊尔、欧普照明、雷士照明、东菱集团、TOTO、顺
乐华陶瓷(arrow)、 得而达水龙头(Delta)、科勒卫浴、南玻集团、拉法基建材/水泥、武昌船厂
、江南船厂、文冲船厂、上海美联钢构、杭萧钢构、敏华家具、全友家具、安利、高露洁牙膏、立白
、RECKITT(滴露)、迈瑞生物医疗、晶苑制衣、 溢达纺织、东莞伟易达、李锦记、美泰玩具、恒安
纸业(心相印)、 Adidas、、东莞台达电子、 富士康集团、英华达、康佳集团等。
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课程大纲
第一室:�N售��划/生�b��划/物料��划协调接口管理
生�b��划角色和定位---订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�N售��划/生�b��划/物料��划架构/职能分工
   三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   施耐�N售��划/生�b��划/物料��划组织架构
   生�b��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度��例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
   一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
   二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
   销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
   准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程��例分析
  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料��划(MRP)链接流程--
ordermanagemen/APS系统
  �N售预测��划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
  敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
  �N售��划流程�D�D销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式�D�D预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大��划(�N售��划/生�b��划/物料��划/采购��划/库存��划)
  深圳华为精美计划管理手册实例分析-
  
第二室�N售��划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)
�N售预测��划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�N售预测��划制订和执行流程制度
艾默生各片区�N售办事处�N售预测��划制订和执行流程制度
提升编制�N售预测��划编制准确性六大步骤
泰科电子�N售预测��划编制六大步骤��例分析
  滚动�N售预测��划微调制度化降低预测库存成本原理分析
  青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程��例分析-- order management
  苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程��例分析--- MIS系统
  苏州西门子项目计划时间节点考核制度��例分析
  富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
  大金空调(日资公司)��划控制流程��例分析----MES系统
  青岛海尔月/周/日项目计划协调流程��例分析----MES系统
  富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析��例分析
  苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析��例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
  顺美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生�b��划紧急控制流程��例分析-- Production
plan change management
  飞利浦扦单/急单��划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
  飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
  西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
  某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
  中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
  广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
  产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
  5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
  5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
  5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
  深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
  
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生�b��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―

  1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
  2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
����力(美�Y)在采购物料欠料分析跟进表��例分析
格力空调采��物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百��企�I(美�Y)采��物料跟踪表案例研���D�D捷普科技
中国某著名家电民�I企�IERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致

物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
  3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--�D�D伟创力(Flextronics)美�Y公司呆料预防
处理制度实例
  3.2某公司物料工程更改流程分析
  3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
  3.4仓储及时配送的运作规划五措施
   1建立配送时机/地点  2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
    伟易达仓储及时配送总体方案控制流程��例分析存量管制-- inventory management
  在�N售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
  青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程��例分析
  TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
  安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
  安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐����ABC控制法��例分析
  库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
  ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段��例分析
  使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
  库存量降低五大方法
  九大库存指标管理/考核
  库存周转率定量计算
  提高库存周转率的途径
  联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
  透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
  透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
  某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤

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学习费用:4200元/人,6400元/2人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)

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2017.03.20 Monday 14:26 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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新年开工首日,看产品经理撕逼大战

成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
03月23-24日(北京) 03月27-28日(上海) 03月20-21日(深圳)
04月27-28日(北京) 04月20-21日(上海) 04月24-25日(深圳)
05月25-26日(北京) 05月22-23日(上海) 05月18-19日(深圳)
06月22-23日(北京) 06月19-20日(上海) 06月26-27日(深圳)
07月20-21日(北京) 07月24-25日(上海) 07月27-28日(深圳)
08月21-22日(北京) 08月28-29日(上海) 08月24-25日(深圳)
09月21-22日(北京) 09月25-26日(上海) 09月18-19日(深圳)
11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深圳)
12月25-26日(北京) 12月28-29日(上海) 12月21-22日(深圳)


产品需求分析与需求管理
07月24-25日(北京) 07月27-28日(上海) 07月20-21日(深圳)
11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深圳)


产品测试管理--打造高效率的产品测试体系
03月27-28日(北京) 03月23-24日(上海) 03月20-21日(深圳)
07月27-28日(北京) 07月24-25日(上海) 07月20-21日(深圳)
11月30-12月1日(北京) 11月27-28日(上海) 11月23-24日(深圳)

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成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等

全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859
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课程背景:
我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈
指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优
势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢
与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、
分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这
些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?
”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例)。
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课程大纲:
一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1).产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2).产品策划(产品策划经理)
3).产品开发(产品开发经理)
4).产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5).研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1).应该具备的知识和技能
2).产品经理的任职资格标准
3).产品经理的资格认证
4).产品经理的培养途径和职业晋升通道
5).模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1).产品战略管理
2).产品规划管理
3).市场需求管理
4).产品开发管理
5).技术开发管理
6).研发项目管理
7).产品运营管理
8).产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9).模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划报告模板
模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)
分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1).贯穿全流程的产品开发团队的构成
2).产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3).产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1).结构化的产品开发流程的特点
2).产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3).产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4).实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1).产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2).产品经理如何参与决策
3).实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1).产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2).产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3).产品开发过程中的突发事件如何处理
4).实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1).如何理解营的工作
2).如何理解销的工作
3).营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1).新产品上市流程中各环节的主要活动
2).发布策略
3).发布准备
4).正式发布
5).发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1).产品上市“一纸禅”
2).产品的命名管理
3).产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4).产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5).产品上市的效果评估
6).对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7).新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8).产品上市的“151”策略
9).模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1).岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法�D�D资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1).产品经理的筛选
2).产品经理的面试
3).产品经理候选人的培养
4).候选人的资格认定
5).资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
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专家介绍: 曹修洪(Charles)
专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97〜04), 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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产品需求分析与需求管理

参加对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等。
学习费用:3200元/人,4980元/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

课程背景:
通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:
1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错
2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快
3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责
5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注
6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性
7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系”
8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动
9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……
不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源
于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁
定、满足市场需求,创造客户价值。

本课程重点讲解:
1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?
2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?
课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全
过程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、
BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12
个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。

课程收益:
1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包
需求,明确产品的竞争优势与卖点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;
4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;

专家介绍:董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工
程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求
调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期
与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四
个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导
向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。。
■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、
组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。
■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、
网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华
动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移动、光
桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿
、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、
协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动
、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计
算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联
、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联
网、家电、运营商、芯片等。

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课程大纲:
一、案例分享

二、六个基本概念
1.什么是客户?
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求
、非技术需求
2)案例:某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程:
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义:
1)RM(目的、关键实践、典型输出)
2)RD(目的、关键实践、典型输出)
6.产品经理3个核心素质特征:
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论

三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段(颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新)
a.案例视频:鼠标的产生
b.案例讲解:Iphone的Siri
2)产品成熟阶段(营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新)
a.支撑案例讲解:Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户?
1)跨越鸿沟:5类客户
a.创新者:特征、关注点、价值
b.早期接收者:特征、关注点、价值
c.前期主流客户:特征、关注点、价值
d.后期主流顾客:特征、关注点、价值
e.落伍者:特征、关注点、价值
2)早期客户策略:保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
1)真正理解客户的意图
a.“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求
b.“客户的一天”:展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享:听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享:具体产品客户描述到需求陈述案例分享(对应需求工程的用户需求+业务需求)
b.案例分享:某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享(对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需求)
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享:某公司单项需求描述要素讲解(客户需要翻译)
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制?
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进(出差流程等)
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享:某公司市场需求管理制度讲解

四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法(KJ亲和图法)
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享:某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享(实现需求工程的产品特性和业务需求)
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享:具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解(实现CMMI所要求的需求一致性)
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级(权重确定)
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求?(正反求证法)
2)业界最佳产品需求等级划分法(BSA法)
3)需求(群)权重设置方法(AHP)
a.权重确定4步法
b.案例分享:具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势:关注内部需求
1)DFX(DFT、DFM、DFA等)
2)RAS(可靠性、可用性、可维护性)
4.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)案例分享(完成需求工程要求的特性需求、业务需求的分析)
5.产品包需求输出(产品包需求模板(关键要素介绍))
1)优秀产品包需求的标准

五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍($APPEALS)
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享:某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解(实现NPD要求的,基于竞争分析,确定不
同特性的优先等级)
2.差异化创新,不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享:某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少:案例分析
2)剔除:案例分析
3)甓叩О椴稱析
4)创造:案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试(电梯测试法)
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则:
a.不走寻常路才会有出路,案例讲解
b.我是第一,我怕谁,案例讲解
c.要么最老,要么最新,案例讲解
d.让客户觉得你有秘方,案例讲解
e.跟老大对着干,案例讲解
f.客户总是随波逐流,案例讲解
g.成为专家,案例讲解
5)案例分享:两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论

六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具:FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享:具体某业务应用软件某特性的FBS样例(实现特性需求和设计需求的衔接)
3.设计需求(功能需求)定义的工具:UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表(RAS)介绍
b.什么是需求因子?
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享:具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制(RTM)
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪

七、总结
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产品测试管理--打造高效率的产品测试体系

参加对象:研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程
师、质量工程师等。
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课程背景:
产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加
强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开
发进度紧张,产品开发的团队资源有限,有些企业产品质量总是在较低水平徘徊,这些企业也想试图提
高产品质量,了解到测试是提高产品质量的重要手段之一,但总是不得要领,不知如何建立测试管理体
系,设置了人员但不知如何明确职责,明确了职责但不知如何建立测试流程,建立了流程但不知如何参
与研发团队进行测试,等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中“重开发,轻测试”的思维普遍
存在,产品质量问题频频暴露,导致顾客满意度下降,利润降低,甚至召回,给企业的正常运作带来的
许多不利的影响。这些问题主要表现在:
* 1、产品需求不明确,上线时间确定,压力山大
* 2、未立项,开发已进行过半,前期无控制,后期无保障
* 3、开发交付的文件,质量差,测试跟着做集成,上线交付质量无底线。
* 4、为什么BUG测试不出来,在用户使用中,在合作伙伴那里反而被测试出来
* 5、如何在短时间和资源不足的情况下,尽可能测试出多的BUG?
* 6、如何改变公司老板市场优先的意识。
* 7、如何减少重复工作的工作量?
* 8、如何更好对组员的测试质量监控
* 9、测试文档很多,如何保证测试文档的质量?
* 10、测试对象评价,对于领导来说,如何通过只看对象,得知该对象的哪些部分有问题,哪些部分没有
问题同时得知对该对象的质量评价。
* 11、测试工作质量的评价
* 12、如何衡量测试的效率,及人员绩效考核?
* 13、如何改进测试过程?
* 14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本?
* 15、产品测试如果度量,如何建立测试的标准及基线?
* 16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合?
针对以上产品测试存在的16个问题,本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨,详细讲解:
* 1、产品测试与产品质量的密切关系,举例说明产品质量保证的五大手段(测试,质量保证,评审,新物料认
证,FMEA)
* 2、如何进行测试需求评审,测试人员如何向开发人员提出可测性需求(DFT)?
* 3、测试的组织如何确定,如何考核,如何激励?
* 4、如何设计高质量的测试用例,测试用例设计的颗粒度如何评估
* 5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期,加深对产品的了解?
* 6、如何规划测试人员的职业发展,提升测试人员的成就感?
* 7、如何准确地评估产品测试的完备性,明确版本是否可以发布?如何建立版本准入和准出标准?
* 8、如何规划、实施自动化测试,减少测试重复,提升测试效率?
* 9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。
课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法(ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、
BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等),实现产品测试的理念、方法、工具三位一体,从而使学员在实战演练与方
法讲解中深刻领悟测试技术和方法,切实应用到公司实际产品测试中,提高产品的质量,提升产品的竞争力
,确保市场成功。分享业界成功企业的测试管理案例,包括产品测试管理和技术实践。

预计收益:
* 学习如何提高测试过程的有效性,进一步提高测试效率
* 学习如何通过完整的测试设计,进一步保证产品质量
* 掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具
* 找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路
* 学习业界领先的测试项目管理方法(如华为、阿里巴巴等)
* 掌握国际化标准产品测试流程的建设思路
* 掌握测试工程过程,如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板
* 掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道
* 掌握产品测试涉及的关键技术,如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试
* 学习产品测试的绩效度量指标,以及测试团队的绩效考核
* 找到测试团队跨部门协调困难的解决之道,如何使测试团队发挥最大的价值
* 掌握建立自动化测试平台和方法和思路
* 学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧

课程特色:
* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验,具有很强的针对性和实用性。
* 系统化的课程内容:全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
* 课程中互动式教学、大量案例,有助于学员理解。
* 实用的测试技术方法,有助于企业用于具体工作。
* 讲师在业界优秀企业(华为、阿里巴巴、蓝韵)工作时的切身实践体会,既能深入浅出地分析讨论各
种产品测试问题,又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。
参加对像及相关人收益:

企业CEO/总经理(直接管理研发):
* 了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30%以上!
* 掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干:
* 掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。
* 了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。
* 产品测试在产品开发流程中的作用和地位

企业产品测试、产品质量、测试部门的管理层、员工:
* 掌握如何开展测试管理工作;
* 掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试;
* 掌握如何使测试工作更有效,输出的交付件更能帮助提升产品质量。

流程管理、QA、IT部门:
* 了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作;
* 明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。
* 如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行
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专家介绍:李正(James)
研发管理咨询资深顾问
◆ 专业背景:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目,质量总监,质量副总等职
位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业(华为)工作期间
,先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在
研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在质量部工作期间,作为EPG成员
,开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程,并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间,担任质量部高级经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公
司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间,作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程
的管理,为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线,作为高级咨询顾问,成功的打入中国移动总部和建设银行总部,为国字号的企
业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
◆ 业务擅长:
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作,对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并
且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历,沟通能力强,有协作精神;做事认真细致,富于
创新。
◆ 培训经验:
从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设
和落地(产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系),在产品开发流程设计、研
发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下:
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比
亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、
吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博
、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电
梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。
◆ 研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:
==>中国移动总部运营支撑中心
测试管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具
及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为,亚信,惠普等企业的产品质量和人员管理。
==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运
维故障管理流程。2012.9月已经结项
==>浙江蓝讯软件有限公司 (国家安全管理委员会软件定制开发)
研发管理体系咨询项目(研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系,CMMI项目
),任项目组成员,已结项。
==>武汉东浦信息技术有限公司 (东风汽车、东风日产汽车PDM,ERP软件开发)
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等,CMMI项
目,任项目经理,已结项。
==>北京石化盈科 (电讯盈科与中国石化的合资企业,主要为中国石化开发油品管理软件)
研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。
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课程大纲:

一、 产品测试与质量的关系 (1H)
本章概述: 主要讲述产品测试在产品质量保证的过程中的作用与地位,讲述产品测试的一些基本概念和
术语,举例说明一些知名企业正在应的产品测试模型和工具、模板。
*测试在质量体系中的位置
*质量管理发展的四个阶段
*质量管理活动
*质量管理基本思想
*产品测试为什么失败
*不同企业对产品质量的看法
*质量管理体系介绍
*产品质量管理的主要手段(测试,QA,评审,新物料认证,FMEA)
*举例子说明质量的重新性(看海尔公司关于质量视频)
*产品测试的主要工作
*测试方法的对应关系

二、 测试工程过程 (4H)
本章概述: 主要讲述产品测试的工程过程,包括从接触用户需求、参与设计评审、编写测试计划、编写
测试用例、执行测试、提交缺陷、验证问题、提交测试报告以及测试总体评估的整个过程。让学员掌握产
品测试这项系统工程,有利于提高大家的全局观。
*产品的研发过程概述
*测试需求(主要讲述产品测试需求的评审和可测试性需求提出)
*测试策略
*测试&a
2017.03.19 Sunday 14:13 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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那些年,我们又恨又爱的行政经理

行政服务创新与行政统筹管理

2017年03月04-05日(深圳) 2017年03月25-26日(上海) 2017年04月22-23日(北京)
2017年05月20-21日(深圳) 2017年06月10-11日(上海) 2017年06月24-25日(北京)
2017年07月15-16日(深圳) 2017年07月29-30日(上海) 2017年08月19-20日(北京)
2017年09月09-10日(深圳) 2017年09月23-24日(上海) 2017年10月21-22日(北京)
2017年11月11-12日(深圳) 2017年12月02-03日(上海) 2017年12月23-24日(北京)

【课程赠送资料】:
行政管理部门全套岗位说明书(电子版)
行政管理部门全套制度、全套流程(电子版)
行政管理部门必须掌握的管理知识(电子版)
PPT精美(400多个胚)模板(电子版)
彼得鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作(电子版)
附:课程资料需自行下载,下载地址见教材内页2(纸质版)
==============================================================================================
课*程*背*景:
  随着企业管理水平的不断提升,对行政管理的专业素质要求也越来越高,他们在工作中常遇到以下问题
,不清楚行政管理在企业中的价值,不明晰自己的工作职责与角色定位,或者不知道如何去管理团队。诸如
此类的问题,都是每个行政管理人员都要面对的,如何把握正确思路和方向、找到最适当方法,迅速提升自
身职业素养、有效控制行政成本,更好的达成企业管理的目的。

课*程*目*的:
本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行
政人员设计提升专业能力,成为上司在工作中的得力助手而设计的,目的是要使学员能够帮助上司提升工作
效率与品质,维护商业形象,取得事业更大成功,成为老板的“管家”,做好办公室的上传下达、做好领导
的左膀右臂和参谋助手。

参*加*对象:
行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员

授*课*方式:
案例分享、实务分析、互动讨论、专题研讨、培训游戏等

==============================================================================================

课*程*大*纲:

第一讲、 行政管理概述
公司老板如何看行政:高度不够、专业度不够、精细化不够
行政人员的困惑?
----杂、烦、琐碎、做得好大家没有感觉,做得不好大家都看得见
行政管理的定位―组织的心脏
行政管理的最高境界---润物细无声
行政管理的价值---安全、文化、省钱、省时间、满意度
行政管理的方法---标准、监督、能力提升
行政管理的操作思路----嘴勤、腿勤、脑勤
行政的管理业绩最大化---人岗匹配:管人、管事、管时间、管地域


第二讲、行政管理的八项基本技能
1、标准化:
司机接待标准化
会议室管理标准化
前台标准化
保安管理标准化
什么是优质的服务标准?
卡尔西威:第一次把事情做好
简尔森:每个接触点都是白金点
打造令顾客尖叫的服务体验:找出顾客期望,做早、做好、做多超越顾客期望
行政服务创新的5个步骤---工作分析
案例分享:
办公工作环境管理工作分析与最佳实践
会议室管理工作标准制定
保洁工作标准制定等
案例讨论
督导督办工作分析与最佳实践
2、行政组织设计与用人
如何设计行政部组织机构
如何招聘与面试行政管理人员
组织设计的八大原则
分工协作:用人所长、容人所短、搭建长板效应
用同事所长、用下属所长、用领导所长、用外部资源所长、用自己所长
3、带队伍
如何代理行政部管理团队
关系户如何处理
指令式领导、授权式领导、教练式领导、团队式领导
下属能力提升:70%自学、20%在岗辅导、10%培训
4、监督
行政部点检体系化设计
行政管理监督的层次、频次和路径设计
5、激励
如何打造满意的行政管理团队
成就感建设:绩效管理中的论功行赏
成长感建设:自学、辅导与培训
归属感建设:正直、热爱、用师者为王
企业文化与行政团队文化建设:理念、看到、听到、做到
6、解决问题能力
如何设计一个成功的企业10周年庆典
行政管理方案设计能力
结构化思考,让你的老板做多选题而不是给他提问题
行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员理性思维突破
界定问题―-成功的出发点
分解问题―-理性思维突破
优先排序―-行动指南
分析议题―-具体问题指引
关键性分析---具体问题具体分析
归纳建议---解决方案汇总
交流沟通―贯穿始终
7、决策能力
案例分享:如何处理进退两难的行政主管
决策模型构建:明确问题、构建决策模型、收集信息/分析问题/列出解决问题的方案、选择满意的方案、反馈执行
决策的四个要素
8、办事能力
如何举办一场:成功的年会
执行力提升的六个要素:明确目标、彩排推演、思考失败、优化方案、快速行动、反馈汇报
案例讨论:如何举办一场成功的公司聚会


第三讲、行政管理者的十项基本功
1、职业化
自我不良情绪处理
传递型不良情绪处理
如何面对陌生人投诉
行政的职业化态度:任何时候,自然体贴
如何面对恶意告状的人的投诉:先下手为强
工作中的职业化态度:热爱认真专心、爱学习勤练习、耐心决心坚持
工作中的责任心:对成果负责
2、时间管理
时间管理的三个核心要素
要事第一
效率第二
堵住时间漏洞
3、会议管理---三张表单搞定会议组织管理
会务分类−组织思路----会议准备表
组织阶段:会前准备、会中协助、会后整理----会议安排表
如何担任会议主持人
如何当好会议秘书?如何组织开会---会议点检表
如何避免陷于会议忙碌之中?
三现主义:现场、现物、现实
4、沟通能力
行政管理人员沟通能力建设
沟通的模型
语言与非语言沟通
成功沟通的四个步骤
沟通的三大法则
如何布置任务、批评和表扬助理
案例实战:根据企业实际情况撰写案例
5、公文写作:角度正确、创造价值、正确表达
如何正确的撰写工作汇报和工作计划
公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤
金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则
  案例:高级秘书何芬的烦恼
实操演练:年中总结
PPT写作法则与技巧
PPT吸引人的关键法则---伟大的思想与广告式表达
PPT的3R原则
实战案例:8步铸就世界级ppt演讲

分享收获与行动计划
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讲师介绍:欧阳少波
专注于的业务领域:
行政管理
战略管理
组织结构设计
HCM全面解决方案
流程与制度管理
欧阳少波先生毕业于北京大学,拥有工商管理硕士学位

培*训*资*历:
曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作,担任过接待专员、总经理、办事处主任、合伙人等职位
欧阳老师毕业于北京大学,工商管理硕士学位,具有10几年丰富的管理咨询和培训经验,为不同行业的
国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务,所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业
、民营企业及合资企业,行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业
授*课*风*格:
案例分析 模拟演练 游戏导入
理论讲解 短片播放 故事调节
擅*长*课*程
《行政统筹管理实操训练》
《企业关键人才的招募、留用及管理实战解析》
《行政统筹管理》
《流程与制度管理》
《管理者与绩效管理》
《企业文化与品牌塑造》
《解决问题的能力塑造》
《金字塔公文写作》
《商务接待》
部*份*咨*询*项*目:
2011 敏华控股组织人力项目 新奥燃气能力素质模型 人力资源专家
2010 格力电器绩效管理项目 项目经理
2010 中国电信运营中心人力资源战略规划 项目总监
2010 内蒙古锋威硅业流程、组织、制度、薪酬、绩效项目 项目经理
2010 江西煤炭集团战略规划 项目总监
2009 乌鲁木齐电信人力资源提升项目 项目经理
2009 长沙烟草服务品牌项目 项目经理
2009 江西蓝天驾校连锁项目一、项目二 项目经理
2008 宁波日升电器流程与制度、组织结构设计、薪酬与绩效管理项目 项目经理
2008 红松风力发电有限公司战略、组织与流程、薪酬与绩效项目 项目经理
2008 山东万丰集团组织、流程与制度、薪酬与绩效、股权激励项目 项目经理
2007上海豫园商城母子公司管控、子公司层激励、组织设计 项目经理
2007 用友移动商务有限公司组织、流程、薪酬与绩效、预算管理体系 项目经理
2007 中国石油西南销售公司绩效管理项目 项目经理
2006 中国电子信息产业集团公司战略项目 项目经理

培*训*特*色:
  授课层次清晰,条理性和逻辑性强。在培训过程中,活跃流畅,充分调动学员的积极性、参与性。注重
启发式教学,充分运用案例和体验式教学方法,将理论与实际有效结合,在与大家分享心得的同时,使学员
思考方式发生改变。此外欧阳老师亲和力非常强,亦很受客户领导、学员的喜爱。
曾培训或咨询过的企业有:
  华润啤酒、山东电力、建亨集团、中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信值运营中心、中国移动网络管
理中心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海
豫园、宁波日升电器有限公司等

部*分*咨*询*客*户:
中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目
为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。
山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目
为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。
南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目
为保证驾校连锁项目的顺利实施,建立企业连锁管理体系,主要负责流程和行为的标准化。
敏华控股有限公司
组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。

客*户*评*价:
行政统筹管理是杂烦乱的,但是培训老师能够使学员不觉得枯燥,气氛很活跃,学习到了平时工作中很理论
知识 ,以及实操方法。
★ 上海英提尔交运汽车零部件有限公司 黄伟祥

行政人事工作杂乱、烦锁,通过华为,微软等案例,学习行政管理正确方法,行政管理正确思维和行政管理
正确工具。
★ 江苏新亚房地产开发有限公司 曹丽华

课程精彩部份挺多的,但有一点,回去要实践的就是高效中的节约奖惩制度,做任何事,一定要“早一点,
好一点,多一点”从事行政工作5年多,第一次参加有关行政管理类培训,让我把平常所做的事汇总,检讨。
感觉很棒!!
★ 东莞万好 黄玉婵

老师的举例说明让人记忆深刻,能把学的内容用到实际的工作中去,把以往觉得难以处理的事务能有新方法
更好的理顺,有信心在以后带领好自己的团队,课程时间有点短,能用三天来安排也许会更加理解深刻。
★ 明治(青岛)橡塑制品有限公司 彭大珍

与上级的沟通 2.给下属安排工作内容 3.年度总结使用数字信息图片 PPT形式 4.商务礼仪 这些都非常
的精彩,通过学习,改变思维各工作的态度,学习到新的方法。
★ 中沙石化(天津)有限公司 康巍

课程非常有实操性,针对一件事情从最细节的地主出发分析,对我个人而言,课程让我更多关注到的就是行
政管理方面的细节(会议接待,待人接物等)在行政基础如何做到出彩!
★ 宁波朗生医药有限公司 施佩佩

课程每一章都会有小组讨论,倾听同学的想法并进行点评,加深了课程的印象,对行政管理有了一个系统的
理解
★ 铿腾(上海)有限公司 陈朔涓

案例多,老师很幽默,课程气氛很好。认识到,一个人不是做越多越好,而且把重要的事做好。
★ 福建安健致远国际贸易有限公司 林聪

通过此次培训,对行政工作的定位作用,具体工作方法及领导者的能力有了全面的了解,同时也认识了各行
各业的行政精英,正所谓"三人行,必有我师“,这将是一笔丰富的资源。
★ 湛江国联水产开发股份有限公司 唐岸莲

课程老师与学员互动,老师讲课非常的风趣,鼓励学员自己总结,根据老师的培训内容及案例,联系到自己
的工作,有了很多新的想法和思路。
★ 耐驰(兰州)泵业有限公司 徐东

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学习费用:4600元/人,6800元/2人(包括资料费、午餐、茶点、发票)
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十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
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2017.03.09 Thursday 22:20 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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销售精英两天疯狂训练

深圳:03月04-05日 04月22-23日 06月10-11日 07月29-30日 09月16-17日 10月28-29日
上海:03月18-19日 05月13-14日 06月24-25日 08月12-13日 09月23-24日 11月11-12日
北京:05月20-21日 08月05-06日 11月04-05日

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课程前言:
评价一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是哈佛大学,是不是斯坦福大学。不要
评价里面有多少名牌大学毕业生,而要评价这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不
是笑眯眯回家!---阿里巴巴公司.马云

1、新员工有激情,没有业绩,怎么办?
2、为什么才做了2年,老员工就出现了职业倦怠,不知上进怎么办?
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办?
4、客户提出异议,有些销售人员就不知所措,怎么办?
5、单子死掉,销售人员都还不知道怎么回事;
6、见到客户很容易冷场,找不到话说怎么办?
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
8、为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
9、为什么第一次上门后,第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进?
......
1.2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2.分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3.既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4.将销售管理融入培训现场:
--不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
--不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
--不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课程需知:
1.请准备一盒名片,方便与全场同学交流;
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题,准备300个以上的字,写在A4纸上,上课时提出来讨论;

参加对象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等

费用:4600元/2人,无其他折扣,需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元

培训形式:
讲师讲授+案例研讨+角色扮演+抢答辩论+讲师点评
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课程大纲

第一章 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客户的4种期望目标;
2.了解客户采购的5个适当;
3.判断谁是关键人的8个依据;
4.哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.客户需求分析手册制定的6个步骤;
?找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
?时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
?找对人,说对话,为什么找这个人?
?为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
?为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
?为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;


第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头
痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工
具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?


第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、��嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;


第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
?指导客户如何使用;
?跟踪产品使用的情况;
?为客户在使用过程中提供指导建议;
?积极解答客户在使用中提出的问题;


第五章 团队配合
思考:
1.团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.把人力资源效益利用最大化;
5.打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;

第二节,如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.如何才能让团队自动自发的努力工作?

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。


第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

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导师介绍:
王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理;
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生
涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、
客户服务、自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信
北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工
/深圳宝集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电
器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公
司/重庆科创学院/

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2017.03.03 Friday 17:04 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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A单元:
上海:2017年03月03-04日 2017年05月12-13日 2017年07月14-15日 2017年09月15-16日
深圳:2017年03月10-11日 2017年05月19-20日 2017年07月21-22日 2017年09月22-23日
北京:2017年03月17-18日 2017年05月26-27日 2017年07月24-25日 2017年09月29-30日
广州:2017年03月24-25日 2017年07月28-29日

B单元:
上海:2017年03月31-4月1日 2017年06月16-17日 2017年08月14-15日 2017年10月20-21日
深圳:2017年04月14-15日 2017年06月23-24日 2017年08月18-19日 2017年10月27-28日
北京:2017年04月21-22日 2017年06月29-30日 2017年08月25-26日 2017年10月30-31日
广州:2017年04月28-29日 2017年08月30-31日



(注:该课程2天为一个单元,客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元,或AB单元均参加,
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式:讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用:参加A单元:3200元/人;5800元/2人
参加B单元:3200元/人;5800元/2人
参加AB单元:5800元/人
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课程背景:
2008年,国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》;2009年,国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》;2010年,国家出台了《劳动争议司法解释(三)》及修改了《工伤保险条例》;
2011年,国家出台了《社会保&#38505;法》及《&#23454;施<社会保&#38505;法>若干&#35268;定》;2012年,国家出台了《企
&#19994;民主管理&#35268;定》、《女&#32844;工&#21171;&#21160;保&#25252;特&#21035;&#35268;定》及修改了《&#32844;&#19994;病防治法》;2013年,国家出台
了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(四)》、《&#21171;&#21153;派遣若干&#35268;定》。
上述法律法&#35268;政策的持&#32493;&#23454;施,客&#35266;上要求企&#19994;精打&#32454;算,否&#21017;无法承受与日&#20465;疆用工成本
;客&#35266;上要求用人&#21333;位做到“精&#32454;化”管理,否&#21017;&#38590;以&#35777;明&#21171;&#21160;者“不合格、不&#32988;任、&#20005;重失&#32844;、
&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”,也&#38590;以&#36827;行合法有效的“&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇”。如果用人&#21333;位依然&#23454;施“&#20256;&#32479;
式、粗放式、随便式”的管理,那&#20040;用人&#21333;位必将面&#20020;巨大的用工&#39118;&#38505;和&#36180;&#20607;&#36131;任,其管理&#26435;威也
将受到&#20005;峻的挑&#25112;!
&#20026;&#24110;助广大企事&#19994;&#21333;位了解相&#20851;政策法律法&#35268;,掌握防范用工&#39118;&#38505;和化解&#21171;&#21160;争&#35758;的技能技巧
,以&#23454;&#29616;低&#39118;&#38505;、低成本、高&#32489;效的人力&#36164;源管理目&#26631;,特邀&#35831;我国知名的&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理
&#23454;&#25112;&#19987;家&#38047;永棣老&#24072;主&#35762;此&#35838;程。&#27426;迎企事&#19994;&#21333;位&#31215;&#26497;&#32452;&#32455;相&#20851;人&#21592;参加此培&#35757;&#35838;程!
&#35838;程特色:
稀缺性:此&#35838;程将&#21171;&#21160;法体系和薪酬&#32489;效管理体系&#32039;密相&#32467;合,国内&#26497;少出&#29616;此&#31867;&#35838;程。
&#38024;&#23545;性:&#35838;程内容精&#36873;了&#36807;去5年来主&#35762;老&#24072;&#20146;自&#22788;理&#36807;的且在不少用人&#21333;位内部也曾&#21457;生&#36807;的代
表性案例,&#36825;些案例完全符合中国&#29616;&#38454;段的大&#29615;境大气候,&#26497;具参考性和&#21551;&#21457;性。
&#23454;&#25112;性:&#23454;&#25112;沙&#30424;演&#32451;,学&#21592;深入思考与充分互&#21160;,老&#24072;毫不保留&#20542;&#22218;相授;学&#21592;把&#38169;&#35823;留在&#35838;堂
,把正&#30830;的&#35266;点、方法、工具、技能&#24102;回去。
&#35838;程收益:
1、全面了解&#21171;&#21160;用工&#36807;程的法律&#39118;&#38505;;
2、理解与&#21171;&#21160;用工有&#20851;的政策法律法&#35268;;
3、培&#20859;&#39044;&#27979;、分析&#21171;&#21160;用工法律&#39118;&#38505;的思&#32500;;
4、掌握&#39044;防和&#24212;&#23545;&#39118;&#38505;的&#23454;&#25112;技能及方法工具……
*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=*
&#35838;程大&#32434;:

A&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:招聘入&#32844;
1.如何&#39044;防&#21171;&#21160;者的“&#24212;聘欺&#35784;”,如何&#35777;明&#21171;&#21160;者的“欺&#35784;”?
2.招收&#24212;届&#27605;&#19994;生,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
3.招用&#36798;到法定退休年&#40836;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
4.招用待&#23703;、内退、停薪留&#32844;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
5.入&#32844;体&#26816;需注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
6.入&#32844;前后用人&#21333;位&#24212;告知&#21171;&#21160;者&#21738;些情况,如何保留&#35777;据?
7.《入&#32844;登&#35760;表》如何&#35774;&#35745;,才能起到&#39044;防法律&#39118;&#38505;的作用?
8.&#21171;&#21160;者无法提交《&#31163;&#32844;&#35777;明》,&#35813;怎&#20040;&#21150;?
9.企&#19994;如何&#20070;写《&#24405;用通知&#20070;》,其法律&#39118;&#38505;有&#21738;些?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;合同&#35746;立
1.用人&#21333;位自行&#25311;定的&#21171;&#21160;合同文本是否有效,是否需要&#36827;行&#22791;案?
2.&#21171;&#21160;者借故&#25302;延或拒&#32477;&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,用人&#21333;位如何&#24212;&#23545;?
3.未&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,需支付多&#38271;期限的双倍工&#36164;?是否受到仲裁&#26102;效的限制?
4.&#21171;&#21160;合同期&#28385;,&#32487;&#32493;留用&#21171;&#21160;者,但未&#32493;&#31614;合同,是否也需支付双倍工&#36164;?
5.什&#20040;&#26102;候&#20026;最佳&#26102;&#38388;,&#31614;署&#21171;&#21160;合同、用工&#21327;&#35758;?
6.法律禁止2次&#32422;定&#35797;用期,&#21171;&#21160;合同期限和&#35797;用期限&#35813;如何&#32422;定?
7.用人&#21333;位收&#36141;其他&#32452;&#32455;&#26102;,如何与被接收的&#21592;工&#31614;&#35746;、&#21464;更&#21171;&#21160;合同?
8.&#24212;否与属于&#32844;&#19994;&#32463;理人的法人代表&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同?

&#19987;&#39064;三:&#35797;用期
1.可否先&#35797;用后&#31614;合同,可否&#21333;独&#31614;&#35746;&#35797;用期&#21327;&#35758;?
2.&#21592;工主&#21160;申&#35831;延&#38271;&#35797;用期,&#35813;怎&#26679;操作,才&#35268;避&#36180;&#20607;&#39118;&#38505;?
3.&#35797;用期&#28385;后辞退&#21592;工,最少&#36180;2个月工&#36164;,&#35813;如何化解?
4.&#35797;用期最后一天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;70%,如何化解?
5.&#35797;用期&#28385;前几天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;50%,如何化解?
6.不符合&#24405;用条件的范&#22260;包括&#21738;些,如何取&#35777;&#35777;明?
7.《&#35797;用期辞退通知&#20070;》如何&#20070;写,以避免&#36829;法解除的&#36180;&#20607;金?
8.出&#29616;“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”情况,&#20248;先裁掉&#35797;用期的新&#21592;工,合法&#21527;?

&#19987;&#39064;四:无固定期限&#21171;&#21160;合同
1.无固定期限&#21171;&#21160;合同到底是不是&#38081;&#39277;碗,会不会甓担&#19994;成本?
2.无固定期限&#21171;&#21160;合同解除的条件、理由有&#21738;些?
3.用人&#21333;位拒&#32477;&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同,有何&#39118;&#38505;?
4.&#31614;&#35746;了固定期限&#21171;&#21160;合同的&#21592;工,期&#38388;工作累&#35745;&#28385;10年,能否要求将固定期限合同&#21464;更&#20026;无固
定期限合同?
5.&#36830;&#32493;&#35746;立二次固定期限&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位能否&#32456;止合同;&#21592;工提出&#31614;&#35746;无固定期限合同,
用人&#21333;位能否拒&#32477;?
6.合同期&#28385;&#21171;&#21160;者由于医&#30103;期、三期等原因&#32493;延&#21171;&#21160;合同&#23548;致&#21171;&#21160;者&#36830;&#32493;工作&#28385;十年,&#21171;&#21160;者提
出&#35746;立无固定期限&#21171;&#21160;合同的,用人&#21333;位能否拒&#32477;?

&#19987;&#39064;五:特殊用工&#21327;&#35758;
1.培&#35757;服&#21153;期与&#21171;&#21160;合同期限有何不同,&#21171;&#21160;合同期限与服&#21153;期限&#21457;生冲突&#26102;如何&#36866;用?
2.培&#35757;服&#21153;期未到期,而&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位&#32456;止&#21171;&#21160;合同的,是否属于提前解除&#21171;&#21160;合同,
如何&#35268;避?
3.&#21171;&#21160;者&#20005;重&#36807;&#38169;被解雇,用人&#21333;位能否依据服&#21153;期&#32422;定要求&#21171;&#21160;者支付&#36829;&#32422;金?
4.在什&#20040;情况下,可&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
5.在什&#20040;&#26102;候,企&#19994;更有主&#21160;&#26435;&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
6.无&#32422;定&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的支付,&#31454;&#19994;限制是否有效?
7.&#31454;&#19994;限制的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的&#26631;准如何界定?
8.要求&#21592;工保密,企&#19994;需要支付保密工&#36164;&#21527;?

&#19987;&#39064;六:&#21171;&#21160;&#20851;系解除&#32456;止
1.双方&#21327;商解除&#21171;&#21160;合同并&#32422;定支付&#36866;当的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,事后&#21171;&#21160;者追&#35752;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的差&#39069;部分,仲裁
机&#26500;有可能支持&#21171;&#21160;者的&#35785;求,企&#19994;如何避免案件&#36133;&#35785;?
2.能否与“三期&#22919;女、特殊保&#25252;期&#38388;的&#21592;工”&#21327;商解除,如何&#35268;避&#39118;&#38505;?
3.&#21592;工未提前30日通知企&#19994;即自行&#31163;&#32844;,企&#19994;能否扣&#20943;其工&#36164;?
4.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天内,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
5.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天后,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,也可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
6.&#23545;于患病&#21592;工,能否解除,如何操作才能降低法律&#39118;&#38505;?
7.&#23454;行末位淘汰制,以末位排名&#20026;由解雇&#21592;工,往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案件
&#36133;&#35785;?
8.以“&#32452;&#32455;架&#26500;&#35843;整,无合&#36866;&#23703;位安排”&#20026;由解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解
雇,企&#19994;&#35813;如何做才避免&#39118;&#38505;?
9.以“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”名&#20041;解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何操作?
10.《解除&#21171;&#21160;合同通知&#20070;》如果表述不当,往往成&#20026;&#21171;&#21160;者打&#36194;官司的有力&#35777;据,企&#19994;&#35813;如何&#20070;写
,才避免案件&#36133;&#35785;而承担法律&#36131;任?
11.解除&#21171;&#21160;合同前未通知及征求工会的意&#35265;,是否&#26500;成非法解除?
12.&#21171;&#21160;合同到期后,&#32463;常出&#29616;&#35813;&#32456;止的忘&#35760;&#21150;理&#32456;止手&#32493;,&#35813;&#32493;&#31614;的忘&#35760;&#21150;理&#32493;&#31614;手&#32493;,其引&#21457;的
&#39118;&#38505;非常大;那&#20040;企&#19994;&#35813;如何&#35268;避&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;七:社会保&#38505;法
1.用人&#21333;位&#25302;欠社保&#36153;,有什&#20040;法律&#36131;任?
2.用人&#21333;位不足&#39069;&#32564;&#32435;社会保&#38505;如何&#22788;理?
3.&#21592;工不愿意&#20080;社保,并与&#21333;位&#31614;有&#21327;&#35758;的情况下,&#35813;&#21327;&#35758;是否有效?
4.&#35797;用期&#38388;,是否必&#39035;&#32564;&#32435;社会保&#38505;?
5.如果无参保,&#21171;&#21160;者因第三方&#36131;任&#20135;生的医&#30103;&#36153;用,能否要求&#21333;位&#25253;&#38144;?
6.企&#19994;&#21327;助辞&#32844;&#21592;工&#39575;取失&#19994;保&#38505;金,有什&#20040;法律&#39118;&#38505;?
7.女&#32844;工未婚先孕、未婚生育争&#35758;如何&#22788;理?
8.&#24576;孕女&#32844;工提出&#38271;期休假保胎,直至修完&#20135;假,&#35813;如何&#21327;&#35843;此&#38382;&#39064;?

&#19987;&#39064;八:&#21171;&#21160;争&#35758;&#22788;理
1.用人&#21333;位&#36133;&#35785;的原因主要有&#21738;些?
2.仲裁或法院在&#22788;理案件&#26102;,如何&#36866;用法律法&#35268;?
3.如何判定政策法律法&#35268;的效力等&#32423;?
4.公&#24320;&#23457;理的&#24320;庭形式,有何&#39118;&#38505;,如何避免&#39118;&#38505;?
5.申&#35831;仲裁的&#26102;效如何&#35745;算;如何理解“&#21171;&#21160;争&#35758;&#21457;生之日”?
6.如何&#20070;写答&#36777;&#20070;,有&#21738;些注意事&#39033;?
7.&#24320;庭期&#38388;,&#36136;&#35777;与&#36777;&#35770;需要注意&#21738;些&#20851;&#38190;&#38382;&#39064;?
8.&#20030;&#35777;&#36131;任如何分配,无法&#20030;&#35777;的后果有&#21738;些?


B&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:&#32489;效管理与&#23703;位&#35843;整
1.企&#19994;&#21333;方&#35843;整&#23703;位,&#21592;工往往可被迫解除合同并索&#36180;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何&#35268;避?
2.&#35843;&#23703;&#26102;没有&#20070;面&#30830;&#35748;,&#21592;工到新&#23703;位工作2个月后能否要求恢&#22797;到原&#23703;位?
3.可否&#23545;“三期内”女&#32844;工&#36827;行&#35843;&#23703;、&#35843;薪?
4.&#21592;工&#35748;同&#32489;效&#32467;果,&#20026;什&#20040;在“不&#32988;任工作”引&#21457;的争&#35758;中&#36824;是&#36133;&#35785;?
5.&#20026;什&#20040;企&#19994;根据&#32489;效&#32467;果支付&#21592;工&#32489;效&#22870;金,最&#32456;被&#35748;定非法克扣工&#36164;?
6.法律上如何&#35777;明&#21171;&#21160;者“不能&#32988;任工作”?
7.&#23545;&#32489;效考核不合格的&#21592;工,如何合法辞退?
8.&#32489;效正&#24577;分布往往&#24378;制&#21010;分5%的&#21592;工&#20026;不合格者,是否合法?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;&#25253;酬、薪酬福利
1.工&#36164;&#24635;&#39069;包括&#21738;些工&#36164;明&#32454;?
2.新&#36827;&#21592;工薪&#36164;管理&#38382;&#39064;及&#22788;理技巧;
3.&#35843;整工作&#23703;位后,可以&#35843;整薪&#36164;&#26631;准&#21527;?
4.如何通&#36807;薪酬&#35843;整&#22788;理&#21592;工失&#32844;、&#36829;&#32426;等&#38382;&#39064;?
5.&#20540;班算不算加班?
6.加班加点工&#36164;支付常&#35265;&#35823;区?
7.用人&#21333;位如何&#35774;&#35745;工&#36164;&#26500;成以降低加班&#36153;成本?
8.未&#32463;用人&#21333;位安排,&#21171;&#21160;者自行加班的,是否需支付加班工&#36164;?
9.&#21171;&#21160;者主&#24352;入&#32844;以来的加班&#36153;,如何&#24212;&#23545;?
10.&#21171;&#21160;者在工作日¥法定&#33410;假日加班,能否安排&#34917;休而不予支付加班&#36153;?
11.病假、年休假、婚假、&#20135;假、&#20007;假等的享受条件及工&#36164;待遇&#26631;准?
12.&#31163;&#32844;&#21592;工往往回&#22836;追&#35752;年&#32456;&#22870;,有可能得到支持,如何&#35268;避&#35813;&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;三:&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理
1.&#21171;&#21160;者往往拒&#32477;&#31614;收&#22788;分、解雇通知&#20070;,如何&#24212;&#23545;?
2.&#38382;&#39064;&#21592;工往往拒&#32477;提交《&#26816;&#35752;&#20070;》或否&#35748;&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;事&#23454;,企&#19994;&#35813;如何收集&#35777;据?
3.&#23545;于&#36829;&#32426;&#21592;工,&#24212;&#35813;在什&#20040;&#26102;&#38388;内&#22788;理?
4.怎&#26679;理解“&#20005;重&#36829;反用人&#21333;位的&#35268;章制度”?
5.如何在《&#24809;&#32602;条例》中描述“一般&#36829;&#32426;”、“&#36739;重&#36829;&#32426;”及“&#20005;重&#36829;&#32426;”?
6.怎&#26679;理解“&#20005;重失&#32844;,&#33829;私舞弊,&#32473;用人&#21333;位造成重大&#25439;害”?
7.如何界定“重大&#25439;害”,“重大&#25439;害”是否必&#39035;体&#29616;&#20026;造成直接的&#32463;&#27982;&#25439;失?
8.如何追究“&#20005;重失&#32844;、&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”者的法律&#36131;任?
9.能否直接&#35268;定“禁止兼&#32844;,否&#21017;&#35270;&#20026;&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”?
10.直&#32447;部&#38376;&#32463;理擅自口&#22836;辞退&#21592;工,仲裁机&#26500;往往&#35748;定企&#19994;非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案
件&#36133;&#35785;?
11.&#21171;&#21160;者不辞而&#21035;、无故&#26103;工,却主&#24352;被企&#19994;口&#22836;解雇,往往得到仲裁机&#26500;的支持,企&#19994;&#35813;如何
做,才避免案件&#36133;&#35785;?
12.“&#24405;音&#24405;象”&#35777;据,仲裁与法院是否采信;企&#19994;内部OA系&#32479;上的&#36164;料能否作&#20026;&#35777;据使用;&#30005;子
&#37038;件、手机短信能否作&#20026;&#35777;据使用?

&#19987;&#39064;四:&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;
1.用人&#21333;位需向&#21171;&#21160;者支付&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的情形有&#21738;些?
2.什&#20040;情况下用人&#21333;位需支付&#20004;倍的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;?
3.&#21171;&#21160;者可否同&#26102;向用人&#21333;位主&#24352;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;和&#36180;&#20607;金?
4.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;&#35745;算的基数及&#26631;准如何&#30830;定?
5.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限最高不超&#36807;十二年的&#36866;用范&#22260;?
6.如何&#35745;算《&#21171;&#21160;合同法》生效前后的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限?
7.如何理解“六个月以上不&#28385;一年的,按一年&#35745;算;不&#28385;六个月的,向&#21171;&#21160;者支付半个月工&#36164;的
&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;”?
8.&#21171;&#21160;合同法&#29615;境下“50%&#39069;外&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;金”是否&#32487;&#32493;&#36866;用?

&#19987;&#39064;五:&#35268;章制度、&#21592;工手册
1.企&#19994;人力&#36164;源管理体系中&#21738;些内容跟&#21171;&#21160;法有必然&#32852;系?
2.人力&#36164;源、&#21171;&#21160;用工管理制度&#24212;&#35813;包括&#21738;些必&#22791;内容?
3.制定&#35268;章制度的程序要求&#32473;用人&#21333;位&#24102;来&#21738;些&#39118;&#38505;,如何&#24212;&#23545;?
4.非国有用人&#21333;位如何&#32452;建“&#32844;工代表大会”?
5.无&#32440;化、网&#32476;化&#21150;公下的公示,存在&#21738;些&#39118;&#38505;?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或&#35785;&#35772;的&#20030;&#35777;要求?
7.&#35268;章制度能否&#35268;定&#23545;&#21592;工&#36827;行&#32463;&#27982;&#22788;&#32602;?
8.&#35268;章制度&#36829;反法律法&#35268;,&#21171;&#21160;者可以被迫解除并索取&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何防范?

&#19987;&#39064;六:工&#20260;保&#38505;条例
1.属于工&#20260;范&#22260;的情形有&#21738;些?
2.不得&#35748;定&#20026;工&#20260;的情形有&#21738;些?
3.怎&#26679;理解“上下班途中”,怎&#26679;控制期&#38388;的&#39118;&#38505;?
4.&#21457;生工&#20260;事故,用人&#21333;位需承担&#21738;些&#36153;用?
5.工&#20260;&#21592;工借故拒&#32477;&#22797;工,借故不断休假,如何&#22788;理?
6.&#23545;于第三方造成的工&#20260;事故,&#21171;&#21160;者能否要求用人&#21333;位支付工&#20260;待遇又同&#26102;要求第三方支付人
身&#20260;害&#36180;&#20607;?
7.用人&#21333;位能否以商&#19994;保&#38505;理&#36180;款替代&#32844;工工&#20260;&#36180;&#20607;待遇?
8.&#21457;生工&#20260;事故,双方私下和解,&#34917;&#20607;&#21327;&#35758;&#35813;如何&#31614;&#35746;才有效?

&#19987;&#39064;七:&#21171;&#21153;派遣
1.&#21171;&#21153;派遣用工模式,有何利弊,利大&#36824;是弊大?
2.&#21171;&#21153;派遣合作&#21327;&#35758;必&#39035;注意的&#39118;&#38505;&#32454;&#33410;有&#21738;些?
3.新法下&#21171;&#21153;派遣面&#20020;的主要&#39118;&#38505;有&#21738;些?
4.派遣工“第三&#31614;”&#26102;,能否要求&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同?
5.&#21738;些&#23703;位可以使用派遣工,&#36741;助性、&#20020;&#26102;性、替代性如何理解与操作?
6.新&#35268;定&#23545;于同工同酬提出&#21738;些新要求,如何&#35268;避同工同酬&#39118;&#38505;?
7.采用&#21171;&#21153;派遣用工方式,能否&#24322;地参保?
8.用工&#21333;位如何行使&#23545;派遣&#21592;工的退&#36824;或退&#25442;&#26435;?
9.如何&#22788;理&#36829;反用工&#21333;位&#35268;章制度的派遣&#21592;工?
10.怎&#26679;&#35268;定派遣&#21592;工的辞&#32844;程序和&#31163;&#32844;&#36131;任?
11.部分&#21171;&#21153;公司很可能面&#20020;&#20851;&#38381;停&#19994;,原来的派遣工的&#21171;&#21160;&#20851;系如何&#22788;理?
12.&#19994;&#21153;外包与&#21171;&#21153;派遣的本&#36136;区&#21035;有&#21738;些?
13.如何&#31579;&#36873;承包方,需考察&#21738;些&#32454;&#33410;要点?
14.用工&#21333;位如何&#24212;&#23545;派遣合作争&#35758;和&#21171;&#21160;争&#35758;?

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&#31867;文章20多篇,曾&#20026;以下客&#25143;提供咨&#35810;&#39038;&#38382;(非公&#24320;&#35838;)服&#21153;:中国人寿、广&#21457;&#38134;行、携程旅行网
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南粤物流、新南方集&#22242;、深&#22323;&#29233;施股&#20221;、深&#22323;酷&#21160;数&#30721;、合生&#21019;展、中海地&#20135;、方&#22278;地&#20135;、珠江
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&#20256;&#32479;制造无法&#36866;&#24212;:多品&#31181;、小批量、短交期;
制造&#19994;如何面&#23545;工&#19994;4.0,中国制造2025?
走&#36827;&#20016;田精益生&#20135;考察研修,所&#35265;即所得,引&#39046;制造&#21464;革。

研修目的:
系&#32479;掌握原汁原味的&#20016;田TPS、TW精髓;
通&#36807;理&#35770;与&#23454;践相&#32467;合的研修找到&#36866;合自己企&#19994;的低成本策略;
工&#19994;4.0大&#36235;&#21183;下,制造&#19994;&#23545;精益化、信息化、自&#65533;P化、智能化的正&#30830;把握。

参加&#23545;象:
董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、副&#24635;、厂&#38271;、生&#20135;管理、供&#24212;&#38142;管理、&#20179;&#20648;管理、物流管理、采&#36141;管理、等
生&#20135;制造管理相&#20851;&#32844;位

研修特色 :
精益&#26679;板工厂参&#35266; + 在&#32844;高管分享交流 + &#19987;家点&#35780;&#19987;&#39064;&#35838;程 + 学&#21592;企&#19994;&#29616;&#22330;&#35786;断

&#26631;杆企&#19994;背景:
【成立&#26102;&#38388;】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 &#31215;】占地面&#31215;187万m2 建筑面&#31215;44万m
广汽&#20016;田秉承&#20016;田数十年汽&#36710;制造之精&#20041;,引&#36827;全球最先&#36827;的生&#20135;&#35774;&#22791;和工&#33402;,以建&#35774;“
&#20016;田全球模范工厂”&#20026;目&#26631;,将JIT&#24212;用于公司的整个生&#20135;&#32463;&#33829;&#36807;程,&#23454;践&#20016;田管理方式,打
造以人&#20026;本的工作&#29615;境,培&#20859;能&#22815;&#23454;践&#20016;田管理方式的人才。在生&#20135;管理上,更精心&#33829;造人与
人之&#38388;的和&#35856;氛&#22260;,用心&#26500;筑最具人性化的工厂,充分&#21457;&#25381;人与科技完美&#32467;合的&#20248;&#21183;,真正&#23454;
&#29616;&#23545;科技的突破。

&#36807;往典型学&#21592;:

派出学&#21592;超&#36807;100人以上的企&#19994;:
美的集&#22242;、山&#19996;蔚&#34013;集&#22242;、深&#22323;豪&#40527;集&#22242;、惠州&#21326;&#38451;&#30005;子……

派出学&#21592;超&#36807;50人以上的企&#19994;:
云南&#32418;塔集&#22242;、南&#36710;集&#22242;、北&#36710;集&#22242;、&#23425;波&#32463;信委(&#23425;波地区的企&#19994;家)、金&#21326;&#32463;信委、伊利集
&#22242;、欧派集&#22242;、&#21326;&#28070;集&#22242;、丹姿集&#22242;、自生&#30005;力、中国移&#21160;(广&#19996;)、&#40784;心文具、中粮集&#22242;……

派出学&#21592;超&#36807;20人以上的企&#19994;:
蒙牛、光明、&#35768;&#32487;集&#22242;、民生&#38134;行、美&#28034;士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常卷烟机械厂、
深&#22323;&#36187;&#23572;康、&#21326;美居家具、南方&#30005;力、蒂森克&#34383;伯、格力&#30005;器、正泰集&#22242;、真功夫、伊&#32500;柯汽&#36710;
、昭信集&#22242;、益&#36798;&#32442;&#32455;、康捷塑&#33014;、延&#38155;&#20255;世通、欧浦&#38050;&#38081;、浙江利欧集&#22242;、邦&#27901;&#30005;子、温州&#32463;
信局……

派出学&#21592;超&#36807;5人以上的企&#19994;:
中&#20852;通&#35759;、&#19996;&#39118;本田、上汽通用、奔&#39536;汽&#36710;、&#20247;泰汽&#36710;、&#21326;晨宝&#39532;、杜邦、比&#20122;迪、安利、神
&#21326;集&#22242;、TCL、南孚&#30005;池、哈&#39134;、西安&#26472;森、中&#30005;集&#22242;、新明珠陶瓷、松&#21457;陶瓷、威的&#30005;子、&#29615;
球石材、浙江新宇、深&#22323;裕同集&#22242;、&#39118;行牛&#22902;、三菱重工、清&#36828;先&#23548;、奥&#39134;&#21160;漫、&#36187;宝&#35748;&#35777;、
大富集&#22242;、&#21326;&#28070;怡宝、理想工&#19994;、邦物流、四川永祥、山&#19996;六和、山&#19996;康地恩、浙江科&#40857;、
中山林立、海斯坦普、&#21326;瑞汽&#36710;、欧普照明、世&#36798;密封、&#24352;家港浦&#39033;&#38050;&#38081;、洛&#38451;&#36724;承、大&#38470;汽
&#36710;、南孚&#30005;池、俊&#19994;家具、南京造&#24065;公司、恒&#20016;泰&#32442;&#32455;、明珠&#30005;器、迪森&#38149;炉、上汽通用五菱
汽&#36710;、成都京&#19996;方、浙江青&#33714;食品、江&#33487;丹&#38451;食品、青&#23707;&#39056;和烟草、西安&#29615;球印&#21153;、日出&#19996;方
太&#38451;能、南海科日超声……

派出1−5名学&#21592;的企&#19994;不&#32988;枚&#20030;……
&#32452;&#22242;学精益,已成企&#19994;常&#24577;!
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内容和行程安排

第一天 上午
第一部分:&#19987;家授&#35838;、精益&#23548;入(蒋老&#24072;)(3小&#26102;)
-精益的基本定&#20041;;
精益的&#20004;大支柱;
从&#20004;&#31181;截然不同的、面&#23545;&#38382;&#39064;的思&#32500;方式&#35828;起;
七大浪&#36153;&#20135;生的根源及本&#36136;;
浪&#36153;的&#35782;&#21035;与正&#30830;方法;
价&#20540;流程&#22270;的真正价&#20540;;

第一天 下午
第二部分: &#26631;杆企&#19994;&#29616;&#22330;参&#35266;考察
1、考察&#20016;田周&#36793;供&#24212;&#38142;布局(首次&#23454;&#29616;&#20016;田全球物流梦想之地)
看点:广汽&#20016;田汲取了&#20016;田在供&#24212;&#38142;&#36816;作中世界各工厂的&#32463;&#39564;,建成物流几近完美的工厂,2004年
建厂之初,就与周&#36793;13家核心供&#24212;商&#32852;&#21160;共同建&#26500;&#32511;色&#20135;&#19994;&#38142;、价&#20540;最大化供&#24212;&#38142;。成&#20026;&#20016;田全球
物流系&#32479;的&#26679;版。(&#29616;&#22330;解&#35835;广汽&#20016;田供&#24212;&#38142;体系布局之道)

2、参&#35266;精益&#26679;版工厂−&#20016;田工厂 (&#20016;田21世&#32426;海外模范工厂)
看点:
◆以人&#20026;本的工作&#29615;境,三位一体的品&#36136;体系;
◆Kanban(看板)在&#38144;售→生&#20135;→采&#36141;整个流程中的&#36816;用;
◆完全平准化混流的拉&#21160;式高柔性生&#20135;&#32447;;
◆世界&#39030;尖的目&#35270;化管理;
◆先&#36827;的SPS(&#21333;台供件)物流模式。

第一天 &#26202;上
第三部分:&#20016;田在&#32844;高管深度分享交流。(中国独家)(3-4小&#26102;)
学&#21592;&#20016;田参&#35266;心得分享。
&#20016;田的&#29616;状及最新&#21160;&#24577;
日本文化及日本人特征&#24635;&#32467;
&#20016;田独特的企&#19994;文化:TOYOTA WAY(&#20016;田之道)
智慧与改善、尊重
可怕的&#20016;田源于&#32479;一的思想:&#20016;田一体化案例分享
(内部&#36164;料,不准拍&#25668;、不&#32473;&#35838;件) (震憾了&#27599;个学&#21592;)
深度&#23545;&#35805;交流(可能&#28041;及&#20016;田内部机密,不准拍&#25668;、不准&#24405;音、不能&#20256;播)

第二天 全天
第四部分:&#19987;家授&#35838;:精益的精髓(蒋老&#24072;)(6小&#26102;)
一、如何剔除无价&#20540;的:浪&#36153;根源分析与&#23545;策
浪&#36153;根源的清除策略:合并;
浪&#36153;根源的清除策略:&#21327;同;
前四大浪&#36153;清除策略的&#24212;用与&#24635;&#32467;;
后三大浪&#36153;清除策略的展&#24320;与&#24635;&#32467;;
二、如何做好(放大)有价&#20540;的:因果缺陷分析与&#23545;策
真正的5S;
&#20016;田工作方法、解决&#38382;&#39064;的思路;
建立方&#38024;目&#26631;系&#32479;=建立价&#20540;判断系&#32479;…
精益供&#24212;&#38142;的成功典范:精速&#23454;&#31616;的日本供&#24212;&#38142;;

三、精益&#23454;施方法与&#21464;革障碍清除
精益&#23454;施的主框架;
&#36816;&#33829;系&#32479;的&#32500;持与持&#32493;改善;
&#23454;践精益的基本要件;
&#20026;改善&#21019;造&#29615;境与条件;
四、&#37322;疑与&#24635;&#32467;

第二天 &#26202;上
第五部分:&#19987;家授&#35838;:精益案例及套路(&#35874;老&#24072;)(2-3小&#26102;)
精益工具系&#32479;性梳理;
5S,TPM,SMED,QC七大工具、VSM,KANBAN……
各&#31867;企&#19994;推行精益的特征及案例(成功与失&#36133;);
快速改善周模式演&#32451;;
第三天&#35786;断流程及作&#19994;布置;
学&#21592;企&#19994;案例分析;
(学&#21592;可以提前准&#22791;企&#19994;&#38382;&#39064;(以文字、&#22270;片、&#35270;&#39057;),老&#24072;&#29616;&#22330;解决)

第三天 全天
第六部分:学&#21592;企&#19994;&#29616;&#22330;&#23454;践&#35786;断
A.方案−学&#21592;企&#19994;&#29616;&#22330;&#35786;断:(无需&#36153;用,学&#21592;企&#19994;提前申&#35831;)
1.集体坐大巴去学&#21592;企&#19994;;
2.学&#21592;企&#19994;整体介&#32461;;
3.老&#24072;&#35762;解&#35786;断流程并分工;
4.参&#35266;企&#19994;&#29616;&#22330;,了解相&#20851;情况;
5.学&#21592;&#35752;&#35770;交流、改善&#21457;表;
6.老&#24072;&#24635;&#32467;&#38472;述,并做出&#35786;断意&#35265;及&#32467;果。
B. 方案−案例深度交流(学&#21592;企&#19994;准&#22791;不充分&#26102;):
1、个案&#27719;集与描述;
2、深度交流与研&#35752;。

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&#23548;&#24072;介&#32461;:老&#24072;介&#32461;:

(一)蒋&#32500;豪
--世界&#32423;&#39030;尖精益大&#24072;;
--著名&#20016;田模式研究&#19987;家;
--大野耐一嫡&#20256;弟子;
--&#36164;深精益管理&#19987;家。
曾任(台湾)&#20016;年公司果糖事&#19994;部部&#38271;、(台湾)福拓&#21387;克力(奇美&#20851;系企&#19994;)、(台湾)奇盟化工
、(台湾)太尊企管等公司&#24635;&#32463;理。多次前往日本&#20016;田汽&#36710;供&#36135;商支持中心&#35266;摩与受&#35757;,精通&#20016;田
精益生&#20135;管理、&#20135;品&#35774;&#35745;研&#21457;管理、供&#24212;&#38142;管理、管理系&#32479;集成、六西格&#29595;改善模式等先&#36827;&#36816;作
方式,不&#20165;具&#22791;深厚的理&#35770;功底,而且&#25317;有&#20016;富的&#23454;践&#36816;作&#32463;&#39564;;
蒋老&#24072;&#38271;期&#19987;注于精益管理与&#20016;田模式在中国企&#19994;管理&#39046;域的&#24212;用与&#23454;践,并在精益方法&#35770;
的&#23454;施和操作上取得了突破性的&#21019;新,在2008年初的中国管理学&#26415;年会上,&#33719;得中国管理科学研
究院&#39041;&#21457;的 “改革&#24320;放30年中国杰出管理成就&#22870;”。其&#21019;新成果在企&#19994;界的&#23454;践&#36807;程中,也得
到广泛&#35748;可与好&#35780;。
其咨&#35810;&#32463;&#39564;&#28041;及能源/化工、机械/五金、&#30005;气/&#30005;子、汽&#36710;制造/汽配、&#32442;&#32455;/服装、医院/医
&#33647;等行&#19994;。
服&#21153;&#36807;的客&#25143;包括:&#32479;一企&#19994;(台湾最大食品集&#22242;)、&#19996;芝&#30005;&#33041;、索广映像(SONY)、日立空&#35843;
、ABB&#30005;机、ABB自&#21160;化、&#36153;斯托FESTO(全球最大气&#21160;&#38400;制造商)、中国金茂集&#22242;、上海英&#19994;&#36798;集&#22242;
(全球第二大&#31508;&#35760;本&#35745;算机制造厂)、福&#20852;工&#19994;(全球最大&#38145;具制造厂)、&#33487;州科宝、上海通用、
大&#20247;汽&#36710;、宇通客&#36710;、&#38271;安客&#36710;、金&#40857;客&#36710;、比&#20122;迪、敏孚集&#22242;、&#32435;&#38081;福、万向集&#22242;、&#19996;芝、海
&#23572;、美的、格&#20848;仕集&#22242;、正泰&#30005;器、英&#19994;&#36798;、江南造船厂、杭州秋水伊人、三菱&#30005;梯、北方重工
、正泰&#30005;器、伊利、蒙牛…等500多家企&#19994;培&#35757;或&#39033;目咨&#35810;&#32463;&#39564;。


(二)&#35874;柏秋
通&#36807;正宗&#20016;田系&#32479;&#35757;&#32451;&#23454;践的精益&#19987;家;
就&#19994;背景:
曾任&#20016;田&#30005;装(DENSO)担任精益改善&#19987;家,供&#24212;商TPS推&#36827;主担当。&#36127;&#36131;公司TPS活&#21160;的&#35268;&#21010;及&#24635;
体推&#36827;,工厂内生&#20135;&#32447;的JIT(拉&#21160;式生&#20135;)架&#26500;的建立与&#23454;施,&#20179;&#24211;精益生&#20135;活&#21160;推&#36827;,全工厂(
生&#20135;&#32447;,&#20179;&#24211;)L/T管理活&#21160;推&#36827;,工厂SMED、&#26631;准作&#19994;、内部物流推&#36827;,工厂内生&#20135;&#32844;位&#36718;&#25442;体
系(job rotation)的建立,供&#24212;商TPS的培&#35757;,TPS培&#35757;&#35838;程的&#35774;&#35745;及&#24320;展。
&#35874;老&#24072;&#29616;作&#20026;&#19987;&#19994;的精益生&#20135;&#19987;家,主要&#19987;注于汽&#36710;、&#30005;子、机械加工、印刷、陶瓷、五金、
塑&#33014;、石材 、物流、服装、医&#30103;器械、&#30005;力配件等行&#19994;的持&#32493;改善,&#21464;革企&#19994;文化和提升&#21592;工
素&#36136;水平,&#35786;断、&#36741;&#23548;、&#20248;化、再造企&#19994;核心流程,引入世界先&#36827;管理手段都有&#20016;富的&#32463;&#39564;。
&#35874;老&#24072;&#20026;&#20247;多外&#36164;企&#19994;、港&#36164;企&#19994;、国有企&#19994;及民&#33829;企&#19994;提供精益咨&#35810;和培&#35757;服&#21153;。其中包
括&#36741;&#23548;湖南&#21327;力液&#21387;公司&#36827;行三年精益改善,精益改善文化体系&#26500;建;&#21327;助民&#33829;企&#19994;常州&#33150;&#40857;股&#20221;
公司&#23548;入精益生&#20135;体系,&#26500;建上市前三年精益&#25112;略&#34013;&#22270;;&#36741;&#23548;信源印刷&#36827;行全面的精益生&#20135;&#36716;型。
服&#21153;&#36807;的企&#19994;:佛山万和、&#20016;&#29233;座椅、&#21326;&#28070;下属公司、常州某汽&#36710;空&#35843;管路有限公司、山&#19996;
某汽&#36710;配件、佛山某&#30005;力配件、南海某&#38109;制品公司、湖南某油缸企&#19994;、&#29615;球石材福建九牧&#21355;浴陶
瓷、海信科&#40857;、美的小天&#40517;、&#19996;莞松藤&#30005;子、江&#38452;信邦&#30005;子、&#19996;莞&#32852;立&#30005;器……

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【研修&#36153;用】:人民&#24065;6880元/人,&#36153;用包含:培&#35757;&#36153;、&#32452;&#32455;&#36153;、交流座&#35848;、&#36164;料&#36153;、餐&#36153;。往
返交通及住宿&#36153;自理。
【上&#35838;地点】:广州天河区天河路603号 莱福.广武酒店(地&#38081;三号&#32447;天河&#23703;&#39030;站A出口)
如需我方代&#35746;住房,&#35831;提前告知.
【培&#35757;&#35777;&#20070;】:&#25253;到&#26102;&#35831;提交大一寸彩色照片2&#24352;,&#35838;程&#32467;束后&#39041;&#21457;学&#20064;&#35777;&#20070;
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十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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新年,一道数学&#39064;引&#21457;&#20135;品&#32463;理&#28909;&#35758;

成功的&#20135;品&#32463;理--&#20135;品&#32463;理的野蛮成&#38271;
03月23-24日(北京) 03月27-28日(上海) 03月20-21日(深&#22323;)
04月27-28日(北京) 04月20-21日(上海) 04月24-25日(深&#22323;)
05月25-26日(北京) 05月22-23日(上海) 05月18-19日(深&#22323;)
06月22-23日(北京) 06月19-20日(上海) 06月26-27日(深&#22323;)
07月20-21日(北京) 07月24-25日(上海) 07月27-28日(深&#22323;)
08月21-22日(北京) 08月28-29日(上海) 08月24-25日(深&#22323;)
09月21-22日(北京) 09月25-26日(上海) 09月18-19日(深&#22323;)
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12月25-26日(北京) 12月28-29日(上海) 12月21-22日(深&#22323;)


&#20135;品需求分析与需求管理
07月24-25日(北京) 07月27-28日(上海) 07月20-21日(深&#22323;)
11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深&#22323;)


&#20135;品&#27979;&#35797;管理--打造高效率的&#20135;品&#27979;&#35797;体系
03月27-28日(北京) 03月23-24日(上海) 03月20-21日(深&#22323;)
07月27-28日(北京) 07月24-25日(上海) 07月20-21日(深&#22323;)
11月30-12月1日(北京) 11月27-28日(上海) 11月23-24日(深&#22323;)

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授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、&#20135;品&#32447;&#24635;
&#30417;、&#20135;品&#32463;理/&#39033;目&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)成&#21592;、市&#22330;&#24635;&#30417;、技&#26415;支持&#24635;&#30417;等

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&#35838;程背景:
我&#20204;在&#20026;国内很多科技企&#19994;服&#21153;的&#36807;程中,&#21457;&#29616;企&#19994;中普遍存在如下&#38382;&#39064;:
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#38381;&#38376;造&#36710;,只&#20851;注技&#26415;,不&#20851;注客&#25143;,研&#21457;从早忙到&#26202;,&#20135;品&#24320;&#21457;的不少,但&#36186;&#38065;的&#20135;品屈
指可数
2.&#20135;品&#24320;&#21457;出来才找客&#25143;、找&#21334;点,&#38144;售人&#21592;&#25253;怨我&#20204;的&#20135;品从娘胎中出来就&#36538;在担架上,&#20135;品没有&#20248;
&#21183;,也不知道&#31454;争&#23545;手&#20135;品的弱点,但我&#20204;&#20135;品的弱点往往被&#23545;手抓住
3.几乎没有&#20135;品路&#26631;的&#35268;&#21010;,有&#35268;&#21010;也主要是技&#26415;&#39537;&#21160;,客&#25143;需求到不了&#35268;&#21010;人&#21592;手中,公司神&#32463;末梢
与大&#33041;失去&#32852;系
4.了解市&#22330;的不&#25026;技&#26415;,&#25026;技&#26415;的不了解市&#22330;,不知道需求&#24212;&#35813;&#35841;&#36127;&#36131;,缺少完&#22791;的需求收集、&#27719;&#24635;、
分析机制
5.把&#38144;售&#39537;&#21160;&#35823;以&#20026;是市&#22330;&#39537;&#21160;,&#38144;售人&#21592;反&#39304;的需求往往是短期行&#20026;、而且很个性化,研&#21457;&#24635;是被&#36825;
些短平快的个性化需求&#39537;&#21160;的&#22242;&#22242;&#36716;,&#36824;被老板&#39554;“&#20320;&#20204;&#36825;&#24110;笨蛋,怎&#20040;&#25630;不出几个拳&#22836;&#20135;品出来?
”……
当一个企&#19994;从&#21333;一&#20135;品&#32447;向多&#20135;品&#32447;跨越的&#26102;候,必&#39035;突破的一个瓶&#39048;就是公司&#20135;品&#32463;理的培&#20859;,
因&#20026;&#20135;品&#32463;理是公司价&#20540;&#38142;中最重要的一个&#29615;&#33410;,是直接面向客&#25143;、&#24102;&#39046;&#22242;&#38431;&#21019;造价&#20540;的&#39046;&#20891;人物,因
此&#20135;品&#32463;理个人及其所率&#39046;的&#22242;&#38431;的能力往往决定了&#35813;&#20135;品在市&#22330;上的&#31454;争力。然而,很多&#21457;展中的企
&#19994;在&#26500;建&#20135;品管理体系和培&#20859;&#20135;品&#32463;理的&#36807;程中却面&#20020;很多困惑,比如:
1.&#20135;品&#32463;理&#35813;如何定位?其&#32844;&#36131;是什&#20040;?
2.&#20135;品&#32463;理需要具&#22791;什&#20040;&#26679;的能力?如何培&#20859;?
3.如何与客&#25143;有效&#27807;通,从而&#21457;掘客&#25143;的&#38544;性需求?
4.如何从大量的需求信息中提&#28860;出核心的客&#25143;需求?
5.如何策&#21010;有&#31454;争力的差&#24322;化&#20135;品?
6.如何&#30830;保策&#21010;的核心需求在&#24320;&#21457;&#36807;程中被充分&#23454;&#29616;?
7.如何把新&#20135;品成功的推向市&#22330;?
8.如何避免&#20135;品&#32463;理&#27814;落成“&#38382;&#39064;&#32463;理”?
9.如何&#23454;&#29616;&#20135;品&#32463;理从“&#21333;挑”模式向“打群架”模式的&#36716;&#21464;?
10.如何&#26500;建&#36866;合&#20135;品&#32463;理成&#38271;的&#20248;良土壤?
……
基于以上典型&#38382;&#39064;,我&#20204;&#32467;合大量的培&#35757;和咨&#35810;案例,并不断&#24635;&#32467;,从而推出&#35813;&#35838;程,案例、模板
、&#32463;&#39564;、教&#35757;、学&#21592;分享等&#36143;穿全&#35838;程。。
&#35838;程收益:
1.了解&#20135;品&#32463;理&#20135;生的背景、&#26102;机
2.了解不同&#26102;期、不同行&#19994;的&#20135;品&#32463;理定位、&#32844;&#36131;、素&#36136;、能力要求
3.理解&#20135;品&#32463;理、&#39033;目&#32463;理、市&#22330;&#32463;理的&#20851;&#38190;区&#21035;以及相&#24212;的&#32452;&#32455;&#36816;作
4.理解&#20135;品&#32463;理的核心能力是如何折&#33150;出来的
5.掌握如何才能持&#32493;策&#21010;出有&#31454;争力的&#20135;品的方法
6.掌握&#20135;品&#32463;理如何有效的&#30417;管&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程而不需要&#36807;度陷入的方法
7.掌握新&#20135;品上市管理的方法,&#30830;保&#33829;&#38144;&#22242;&#38431;&#39034;利接手新&#20135;品的&#38144;售
8.掌握&#20135;品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉&#20135;品的退市&#26102;机
9.了解&#19994;界如何培&#20859;&#20135;品&#32463;理的方法
10.分享&#35762;&#24072;50多个咨&#35810;&#39033;目的&#20135;品管理和&#20135;品&#32463;理&#38431;伍建&#35774;的案例&#36164;料(流程、制度、模板、&#26679;例)。
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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析:成&#38271;的&#28902;&#24700;
1.成&#38271;&#36807;程中存在的&#38382;&#39064;
2.&#20135;品&#32463;理成&#38271;的三个&#38454;段
3.&#23454;&#29616;角色&#36716;&#21464;&#36807;程中的痛苦&#34581;&#21464;
4.成功的&#20135;品&#32463;理&#32473;公司&#24102;来的收益

二、&#20135;品&#32463;理的定位、&#32844;&#36131;与能力要求
1.&#20135;品&#32463;理的定位&#36873;&#25321;(与公司&#21457;展&#26102;期、&#35268;模、行&#19994;、&#20135;品特点相&#20851;)
1).&#20135;品全生命周期的管理(&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#32463;理,&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#24635;&#30417;)
2).&#20135;品策&#21010;(&#20135;品策&#21010;&#32463;理)
3).&#20135;品&#24320;&#21457;(&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;理)
4).&#20135;品推广(&#20135;品行&#38144;/推广&#32463;理与&#20135;品&#32500;&#25252;&#32463;理)
5).研&#35752;:分享学&#21592;公司&#20135;品&#32463;理的定位
2.&#20135;品&#32463;理的能力要求
1).&#24212;&#35813;具&#22791;的知&#35782;和技能
2).&#20135;品&#32463;理的任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3).&#20135;品&#32463;理的&#36164;格&#35748;&#35777;
4).&#20135;品&#32463;理的培&#20859;途径和&#32844;&#19994;晋升通道
5).模板分享:&#20135;品&#32463;理素&#36136;模型及任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3.&#20135;品全生命周期管理&#19994;&#21153;框架
1).&#20135;品&#25112;略管理
2).&#20135;品&#35268;&#21010;管理
3).市&#22330;需求管理
4).&#20135;品&#24320;&#21457;管理
5).技&#26415;&#24320;&#21457;管理
6).研&#21457;&#39033;目管理
7).&#20135;品&#36816;&#33829;管理
8).&#20135;品&#36816;作支&#25745;体系(流程、&#32452;&#32455;、IT)
9).模板分享:&#20135;品&#32463;理工作手册

三、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之一:&#20135;品&#35268;&#21010;
1.市&#22330;&#32454;分
1)&#20026;什&#20040;要&#32454;分市&#22330;?
2)市&#22330;&#32454;分的八&#31181;方法
3)&#32454;分市&#22330;分&#31867;(按&#20135;品/&#39046;域、区域、行&#19994;)
4)各&#32454;分市&#22330;容量、市&#22330;&#20221;&#39069;、&#38144;售利&#28070;率分析
5)各&#32454;分市&#22330;主流&#20135;品的SWOT分析
6)主流&#20135;品&#31454;争&#23545;手分析($APPEALS)
7)&#32454;分市&#22330;策略分析
8)模板分享:&#32454;分市&#22330;描述模板
2.目&#26631;市&#22330;的&#30830;定
1)判断市&#22330;潜力
2)&#20135;品&#31454;争力分析
3)&#20135;品定位与&#32454;分市&#22330;的匹配(SPAN)
4)客&#25143;价&#20540;分析
5)&#20135;品&#32452;合分析
6)企&#19994;&#25193;&#24352;策略(&#20135;品&#32447;与市&#22330;&#25193;&#24352;)
7)&#35780;估&#36873;定的目&#26631;市&#22330;有多少&#32988;算的把握?
3.市&#22330;需求
1)市&#22330;需求、&#20135;品需求、&#35774;&#35745;需求的&#20851;系
2)市&#22330;需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的&#38382;&#39064;
需求收集的十四&#31181;方法(原型法、客&#25143;&#35775;&#35848;、&#29616;&#22330;&#35266;察、客&#25143;决策委&#21592;会、用&#25143;大会、客&#25143;&#31616;&#25253;、高&#23618;
拜&#35775;、&#26631;杆学&#20064;、Beta&#27979;&#35797;、&#20135;品&#35797;用、&#29616;&#22330;支持、支持&#28909;&#32447;、行&#19994;会&#35758;、客&#25143;&#28385;意度&#35843;&#26597;)
模板分享:原始需求模板
3)市&#22330;需求分析
市&#22330;需求的$APPEALS模型
&#30830;定&#20135;品的&#31454;争要素、&#23547;找&#31454;争&#23545;手
客&#25143;需求分析、排序,&#23547;找客&#25143;的&#20852;&#22859;点(BSA)
与&#31454;争&#23545;手的&#20135;品&#36827;行比&#36739;,找出&#20248;&#21183;、劣&#21183;
基于&#31454;争分析的需求&#35843;整、差&#24322;化策略
市&#22330;需求&#35268;格&#20070;的形成
模板分享:市&#22330;需求管理流程与模板
4.&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;
1)路&#26631;&#35268;&#21010;的&#36755;出(平台&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、技&#26415;研究&#35745;&#21010;、&#36164;源缺口&#35745;&#21010;)
2)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#36807;程
技&#26415;、平台、&#20135;品&#32447;、&#20135;品、解决方案的&#20851;系
&#20135;品平台的形成&#36807;程
&#20135;品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客&#25143;定制)
&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的形成(&#23454;&#38469;案例同&#27493;演&#32451;)
制定&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;流程
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#25253;告模板
模板分享:&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;模板
3)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;决策与立&#39033;&#35780;&#23457;
决策机制(决策&#22242;&#38431;、&#36816;作模式、支&#25745;机制)
决策&#26631;准(&#35780;&#23457;&#20851;&#38190;要素)
分享:&#19994;界&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的&#32452;&#32455;&#36816;作与支&#25745;体系

四、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之二:&#20135;品&#24320;&#21457;管理
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
1).&#36143;穿全流程的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
2).&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;成&#21592;的角色&#26500;成及相&#24212;&#32844;&#36131;
3).&#20135;品&#32463;理如何保&#35777;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;高效&#36816;作
2.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#32467;&#26500;化流程
1).&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程的特点
2).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化&#20135;品&#24320;&#21457;流程中如何推&#21160;工作
3).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程的&#27599;个&#38454;段的工作重点
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程中的重点活&#21160;
3.&#20135;品&#24320;&#21457;的决策&#35780;&#23457;机制
1).&#20135;品&#32463;理在公司的&#20135;品决策机制中扮演什&#20040;角色
2).&#20135;品&#32463;理如何参与决策
3).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理的决策&#35780;&#23457;&#25253;告
4.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#36807;程的&#39033;目管理
1).&#20135;品&#32463;理在如何&#30417;控整个&#39033;目的研&#21457;&#36827;展
2).&#20135;品&#32463;理如何&#21327;&#35843;与&#39033;目&#32463;理之&#38388;的&#20851;系
3).&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的突&#21457;事件如何&#22788;理
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#39033;目管理中的控制点
5.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

五、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之三:&#20135;品上市
1.&#20135;品&#32463;理如何整体把控&#20135;品的上市&#33410;奏
2.&#20135;品上市的策略:先“&#33829;”后“&#38144;”
1).如何理解&#33829;的工作
2).如何理解&#38144;的工作
3).&#33829;和&#38144;之&#38388;的&#20851;系
3.新&#20135;品上市流程
1).新&#20135;品上市流程中各&#29615;&#33410;的主要活&#21160;
2).&#21457;布策略
3).&#21457;布准&#22791;
4).正式&#21457;布
5).&#21457;布&#35745;&#21010;的&#25191;行与&#30417;控
4.新&#20135;品上市的支&#25745;体系
1).&#20135;品上市“一&#32440;禅”
2).&#20135;品的命名管理
3).&#20135;品的外部&#27979;&#35797;(投放市&#22330;&#27979;&#35797;的几个&#38454;段)
4).&#20135;品的Beta&#27979;&#35797;、用&#25143;早期&#35797;用和正式&#21457;布之&#38388;的&#20851;系
5).&#20135;品上市的效果&#35780;估
6).&#23545;&#20135;品上市中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;&#20135;品&#32463;理如何&#24212;&#23545;
7).新&#20135;品上市如何&#22788;理与老&#20135;品和其他&#20851;&#32852;&#20135;品的&#20851;系
8).&#20135;品上市的“151”策略
9).模板分享:新&#20135;品上市&#35745;&#21010;模板

六、&#20135;品&#32463;理的培&#20859;
1.常用的&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法
1).&#23703;位&#36718;&#25442;、自我批判、&#23548;&#24072;制、参加学&#20064;
2.&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法&#65533;D&#65533;D&#36164;源池
3.&#36164;源池的概念
4.建立&#36164;源池的目的与原&#21017;
5.&#36164;源池的&#36816;作流程
1).&#20135;品&#32463;理的&#31579;&#36873;
2).&#20135;品&#32463;理的面&#35797;
3).&#20135;品&#32463;理候&#36873;人的培&#20859;
4).候&#36873;人的&#36164;格&#35748;定
5).&#36164;源池的&#36816;作机&#26500;及&#32844;&#36131;
6.&#23454;例&#35762;解:&#20135;品&#32463;理&#36164;源池的建&#35774;&#36807;程和&#36816;作机制

七、&#24635;&#32467;
==========================================================================================
&#19987;家介&#32461;: 曹修洪(Charles)
&#19987;&#19994;背景:
16年的高科技企&#19994;从&#19994;背景,具有&#20016;富的&#20135;品策&#21010;、&#20135;品研&#21457;、&#20135;品中&#35797;、&#20135;品服&#21153;等&#39046;域的&#23454;践
与管理&#32463;&#39564;。 从事&#36807;&#20135;品&#35774;&#35745;与&#24320;&#21457;、NPI、&#39033;目&#32463;理、&#20135;品&#32463;理、研&#21457;管理部&#32463;理、企&#19994;管理&#39038;&#38382;等
&#32844;&#21153;;曾在国内某著名通信&#35774;&#22791;公司工作&#36807;7年(97〜04), 期&#38388;与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,作&#20026;
核心成&#21592;全程参与推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理体系的&#21464;革工作,并作&#20026;&#20135;品&#32463;理主&#23548;了某&#20135;品&#32447;多个大型&#39033;目
的&#20135;品&#35774;&#35745;、&#24320;&#21457;、中&#35797;、&#36716;&#20135;与上市工作。

研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;:
7年的研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,主&#23548;了20多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#39033;目范&#22260;&#28041;及到市&#22330;需求、&#20135;品&#35268;&#21010;、&#20135;
品&#24320;&#21457;、&#20135;品决策、技&#26415;&#35780;&#23457;、 技&#26415;&#24320;&#21457;、研&#21457;&#32452;&#32455;、研&#21457;&#32489;效、技&#26415;任&#32844;&#36164;格、&#39033;目管理、&#21464;更管
理、知&#35782;管理、研&#21457;IT&#35268;&#21010;等&#39046;域。典型客&#25143;如下:
1)科&#36798;通信
2)OPPO
3)TCL家网事&#19994;部
4)&#33487;州金&#40857;
5)宇通重工
6)京信集&#22242;
7)福建敏&#35759;
8)中&#30005;集&#22242;某&#20891;品研究所

研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;中国空&#38388;技&#26415;研究院、南瑞科技、TCL集&#22242;、&#38271;虹集&#22242;、OPPO、同方威&#35270;、宝&#38050;集&#22242;、中国移
&#21160;、大唐&#30005;信、上海&#30005;信、&#38485;鼓集&#22242;、科&#36798;通信、中&#30005;集&#22242;、威&#21019;科技、和&#35760;奥普泰、国人通信、京
信科技、天&#65533;&#65533;科技、格林威&#23572;、&#20852;大豪科技、星星集&#22242;、山特&#30005;子、富港&#30005;子、宇&#40857;通信、聚光科技
、&#32511;盟科技、天津内燃机研究所、中集集&#22242;、高斯&#36125;&#23572;、星网&#38160;捷、特&#21464;&#30005;工、思源&#30005;器、美的集&#22242;
、海&#23572;集&#22242;、海信集&#22242;、普天集&#22242;、福建敏&#35759;、国光&#30005;子、&#33487;州金&#40857;、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、&#19996;&#39118;汽&#36710;、威科姆、同洲&#30005;子、科立&#35759;、新北洋、光迅科技、沈&#38451;机床、瑞斯康&#36798;、佳&#35759;&#39134;&#40511;、
浪潮集&#22242;、威&#32988;&#30005;子、京城控股、&#32852;想集&#22242;、&#36808;瑞医&#30103;、&#21326;大&#30005;子、上海&#21326;虹、&#32852;芯科技、旋&#26497;科技
、&#30021;通科技、&#38271;城&#36719;件、九院、天地奔牛、&#38451;天&#30005;子、清&#21326;机械、方正集&#22242;、研祥智能、烟台万&#21326;、
&#19996;方&#30005;子、&#19996;方通信、美菱、 科大&#35759;&#39134;、万峰石材、万家&#20048;、泛仕&#36798;、&#36828;光&#36719;件、&#20248;特等近500家&#19994;
提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。

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&#20135;品需求分析与需求管理

参加&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#32463;理/&#39033;目&#32463;理/技&#26415;&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、&#20135;品&#35268;&#21010;&#19987;家等。
学&#20064;&#36153;用:3200元/人,4980元/2人(含&#20004;天中餐、指定教材、&#35777;&#20070;、茶点)

&#35838;程背景:
通&#36807;和&#20247;多国内科技企&#19994;接触,&#21457;&#29616;&#36825;些企&#19994;中普遍存在:
1.技&#26415;很牛,但最&#32456;倒&#38381;的公司一大推;被技&#26415;人&#21592;嗤之以鼻的公司,反而活的&#36824;不&#38169;
2.研&#21457;从早忙到&#26202;,&#20135;品&#24320;&#21457;的不少,但市&#22330;成功的&#20135;品屈指可数,&#24320;&#21457;的越多,死得越快
3.&#20135;品&#24320;&#21457;&#38381;&#38376;造&#36710;,&#20851;注技&#26415;,不&#20851;注客&#25143;;&#20135;品&#24320;&#21457;出来才找客&#25143;、找&#21334;点
4.了解市&#22330;的不&#25026;技&#26415;,&#25026;技&#26415;的不了解市&#22330;,不知道需求&#24212;&#35813;&#35841;&#36127;&#36131;
5.需求准&#30830;把握决定&#20135;品成&#36133;,但没有人&#20851;注需求,即使偶&#23572;想&#20851;注也不知道如何&#20851;注
6.需求的表&#36798;不&#22815;&#32467;&#26500;化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影&#21709;了不同&#22242;&#38431;&#23545;需求理解的一致性
7.缺少完&#22791;的需求收集、&#27719;&#24635;、分析机制,“公司神&#32463;末梢与大&#33041;失去&#32852;系”
8.不能从自身能力提升来引&#23548;客&#25143;需求,反而天天在抱怨客&#25143;需求&#32463;常&#21464;&#21160;
9.&#38024;&#23545;需求大家“&#21557;成一&#38149;粥”:公司与客&#25143;&#21557;,市&#22330;与&#24320;&#21457;&#21557;,&#24320;&#21457;与&#27979;&#35797;&#21557;,……
不能&#28385;足客&#25143;需求、&#32473;客&#25143;&#21019;造价&#20540;,再牛的技&#26415;也没有价&#20540;。根据&#26435;威机&#26500;&#32479;&#35745;&#39033;目缺陷的56%来源
于需求定&#20041;&#38169;&#35823;,80%的缺陷修&#22797;成本用于修&#22797;需求&#23548;致的&#38169;&#35823;,把技&#26415;&#21464;成金&#38065;的不二&#36873;&#25321;&#20851;注、&#38145;
定、&#28385;足市&#22330;需求,&#21019;造客&#25143;价&#20540;。

本&#35838;程重点&#35762;解:
1.如何&#30830;定目&#26631;客&#25143;,如何分析需求&#20851;系人?
2.如何从市&#22330;(客&#25143;)角度&#36827;行有效的客&#25143;需求收集?
3.&#22260;&#32469;&#20135;品成功2个核心因素差&#24322;化+成本&#20248;&#21183;,整理&#20135;品需求
4.如何&#23545;客&#25143;需求&#36827;行整理和分析,形成&#20135;品包需求?
5.如何基于&#20135;品需求与&#31454;争友商&#23545;比分析,&#30830;定我&#20204;的核心&#35785;求,形成&#20135;品概念?
&#35838;程&#36143;穿案例分享,&#35814;&#32454;&#35762;解目&#26631;客&#25143; ? 客&#25143;要求 ? 客&#25143;需求 ? &#20135;品包需求 ? &#20135;品概念&#30830;定全
&#36807;程,&#35814;&#32454;&#35762;解把技&#26415;&#36716;&#21464;&#20026;金&#38065;的方法和工具(利&#28070;区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、
BSA、概念定&#20041;7个核心秘&#35776;、破坏性&#21019;新的3石蕊&#23454;&#39564;、Sweet Point模型、基于不同&#20135;品生命周期的12
个&#21019;新思路等),提升&#20135;品的&#31454;争力,&#30830;保市&#22330;成功、&#36130;&#21153;成功。

&#35838;程收益:
1.掌握从市&#22330;角度&#36827;行有效的客&#25143;需求收集的机制和方法,&#31579;&#36873;高&#36136;量的客&#25143;需求;
2.掌握&#23545;客&#25143;需求&#36827;行整理、分&#31867;、分析的方法,提高各个角色&#23545;需求理解的一致性,最&#32456;形成&#20135;品包
需求,明&#30830;&#20135;品的&#31454;争&#20248;&#21183;与&#21334;点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低&#20135;品的端到端生命周期成本;
4.掌握&#20135;品核心&#35785;求的提&#28860;方法,&#30830;定有吸引力的&#20135;品概念;
5.掌握支&#25745;研&#21457;需求工程各个&#38454;段工作&#36816;作的工具和操作方法;

&#19987;家介&#32461;:董奎
研&#21457;管理咨&#35810;&#36164;深&#39038;&#38382;
INCOSE会&#21592;
■&#19987;&#19994;背景:
十多年高科技企&#19994;的研&#21457;与管理&#23454;践&#32463;&#39564;,在某著名高科技企&#19994;工作期&#38388;,先后担当&#39033;目&#32463;理、系&#32479;工
程&#24072;、&#20135;品&#32463;理、&#36719;件部&#32463;理;先后作&#20026;三个&#20135;品的主任系&#32479;工程&#24072;,&#24102;&#39046;系&#32479;分析&#22242;&#38431;&#24320;展客&#25143;需求
&#35843;研、&#20135;品特性定&#20041;和&#35814;&#32454;的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了&#20135;品市&#22330;的成功;&#38271;期
与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,全程参与&#35813;公司研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目。曾&#39547;印度工作一年半,先后&#36127;&#36131;四
个合作&#39033;目(合作方分&#21035;&#20026;:BFL、Infosys)的&#23454;施,全程参与印度研究所CMM四&#32423;&#35748;&#35777;&#36807;程;&#23545;&#19994;&#21153;&#23548;
向的研&#21457;&#36136;量管理体系的&#26500;建有深入地研究。。
■研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;:
曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;或&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体系(流程、
&#32452;&#32455;、&#32489;效),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;效率和&#21019;新能力:
1)&#21326;大&#30005;子
2)超&#22270;&#36719;件
3)上海格&#23572;
4)网易
5)重&#24198;奥普泰
6)佳&#35759;&#39134;&#40511;
7)广&#32852;&#36798;&#36719;件
8)京信通信
9)&#21326;&#32988;天成
10)信利半&#23548;体。
■研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;海&#23572;、研祥科技、宇通重工、康佳集&#22242;、北京移&#21160;、北大方正、阿里巴巴、&#21326;&#32988;天成、南太&#30005;子、
网易、富港&#30005;子、用友&#36719;件、星网&#38160;捷、&#19996;&#36719;股&#20221;、格林威&#23572;、金蝶&#36719;件、天&#39532;微&#30005;子、超&#22270;地理、&#21326;
&#21160;&#39134;天、新奥特、信利半&#23548;体、郎坤&#36719;件、深&#22323;桑菲、久其&#36719;件、信无&#32447;、新意科技、沈&#38451;移&#21160;、光
&#26725;科技、斯特奇、合力金&#26725;、&#34013;托&#25169;、&#32511;盟科技、建行&#24635;行&#24320;&#21457;中心、成都&#36808;普、上海&#30005;信、佳&#35759;&#39134;&#40511;
、信无&#32447;、&#21019;&#32500;集&#22242;、威&#21019;日新、TCL、日&#30005;&#30005;子、展&#35759;通信、易思科技、盛大网&#32476;、威科姆科技、
&#21327;同集&#22242;、成都索&#36125;、重&#24198;奥普泰、京信通信、&#27719;川技&#26415;、&#20159;力吉奥、&#36808;瑞医&#30103;、同方威&#35270;、大唐移&#21160;
、中&#36719;国&#38469;、北大方正、思源&#30005;气、南京&#21326;瑞杰、&#32852;想网域、天津通广、&#20852;唐通信、寿力&#20122;洲、浪潮&#35745;
算机、上海&#21326;虹、浦&#21457;&#38134;行、恒宝股&#20221;、武大吉奥、广&#19996;&#30005;信研究院、&#21326;&#23425;&#30005;子、三安光&#30005;、广西博&#32852;
、&#19996;方通信、北京拓明等100多家企&#19994;提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;,&#28041;及的行&#19994;包括通信、&#36719;件、互&#32852;
网、家&#30005;、&#36816;&#33829;商、芯片等。

==========================================================================================
&#35838;程大&#32434;:
一、案例分享

二、六个基本概念
1.什&#20040;是客&#25143;?
1)客&#25143;、用&#25143;、目&#26631;客&#25143;、潜在客&#25143;、可以送&#32473;&#31454;争友商的毒&#33647;客&#25143;
2.什&#20040;是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客&#25143;需求、用&#25143;需求、&#20135;品需求、&#35774;&#35745;需求、需求&#35268;格、技&#26415;需求
、非技&#26415;需求
2)案例:某&#36816;&#33829;上广告折射&#23545;需求五&#23618;次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差&#24322;化
2)成本&#20248;&#21183;
4.需求工程全&#36807;程:
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念&#30830;定?需求分解?需求&#23454;&#29616;与&#39564;&#35777;
5.官方体系&#23545;需求的定&#20041;:
1)RM(目的、&#20851;&#38190;&#23454;践、典型&#36755;出)
2)RD(目的、&#20851;&#38190;&#23454;践、典型&#36755;出)
6.&#20135;品&#32463;理3个核心素&#36136;特征:
1)敏&#38160;的市&#22330;嗅&#35273;
2)不屈不&#25376;的&#25112;斗精神
3)&#22242;&#38431;&#21327;作和&#39046;&#23548;能力
7.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

三、市&#22330;需求分析
1.&#20135;品不同&#38454;段的&#21019;新思路不同
1)&#20135;品&#21019;新&#38454;段(&#39072;覆性&#21019;新、&#24212;用性&#21019;新、&#20135;品&#21019;新、平台&#21019;新)
a.案例&#35270;&#39057;:鼠&#26631;的&#20135;生
b.案例&#35762;解:Iphone的Siri
2)&#20135;品成熟&#38454;段(&#33829;&#38144;&#21019;新、体&#39564;式&#21019;新、价&#20540;工程&#21019;新、集成&#21019;新、价&#20540;&#36716;移&#21019;新)
a.支&#25745;案例&#35762;解:Nike&#19987;&#21334;店、游&#25103;&#21334;装&#22791;、汽&#36710;5S店、星巴克&#21654;&#21857;
2.&#20135;品&#25193;展方法&#35770;
1)市&#22330;的新&#39062;程度分析
2)公司的新&#39062;程度分析
3.&#35782;&#21035;客&#25143;?
1)跨越&#40511;&#27807;:5&#31867;客&#25143;
a.&#21019;新者:特征、&#20851;注点、价&#20540;
b.早期接收者:特征、&#20851;注点、价&#20540;
c.前期主流客&#25143;:特征、&#20851;注点、价&#20540;
d.后期主流&#39038;客:特征、&#20851;注点、价&#20540;
e.落伍者:特征、&#20851;注点、价&#20540;
2)早期客&#25143;策略:保&#40836;球法&#21017;
a.保&#40836;球道
b.找准一号瓶
c.&#40857;卷&#39118;、引爆流行
3)客&#25143;&#36141;&#20080;&#36807;程回溯分析
a.最&#32456;用&#25143;、&#38144;售支持、集成分&#38144;、&#20540;代理……
4.客&#25143;分析
1)决策影&#21709;模型分析
2)核心&#20851;注点分析
3)&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
5.需求收集需要注意的&#38382;&#39064;
1)一&#23545;一&#35775;&#35848;的技巧
2)探究原因而非&#31616;&#21333;&#38382;&#39064;
3)聚焦期望
4)&#35810;&#38382;而非推&#38144;
6.需求收集基本技能
1)需求收集&#35843;&#26597;&#38382;卷&#35774;&#35745;
2)需求&#35775;&#35848;&#38382;&#39064;梳理
3)需求&#38382;&#39064;&#35775;&#35848;7&#27493;法
4)需求&#35775;&#35848;信息&#35760;&#24405;的方法
5)&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
7.需求收集的&#36755;出:客&#25143;需求收集模板(&#21333;&#39033;需求收集模板)
1)真正理解客&#25143;的意&#22270;
a.“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客&#25143;需求
b.“客&#25143;的一天”:展&#29616;客&#25143;特征、困惑、&#28212;望
c.案例分享:听筒10米&#38271;的&#30005;&#35805;机
2)客&#25143;描述和需求&#38472;述
3)客&#25143;描述? 需求&#38472;述五原&#21017;
a.案例分享:具体&#20135;品客&#25143;描述到需求&#38472;述案例分享(&#23545;&#24212;需求工程的用&#25143;需求+&#19994;&#21153;需求)
b.案例分享:某&#19994;&#21153;&#36719;件情&#33410;串&#32852;板需求收集和&#30830;&#35748;案例分享(&#23545;&#24212;需求工程的需求收集、&#23454;&#29616;&#35825;&#23548;用&#25143;需求)
4)收集人信息、客&#25143;信息、需求信息、&#20248;先&#32423;、&#20851;&#32852;需求
5)需求收集和分&#25315;流程介&#32461;
6)案例分享:某公司&#21333;&#39033;需求描述要素&#35762;解(客&#25143;需要翻&#35793;)
7)&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
8.如何&#26500;造例行化的需求收集机制?
1)需求收集的IT支持
2)&#19994;&#21153;流程改&#36827;(出差流程等)
3)&#21592;工任&#32844;&#36164;格&#29301;引
4)&#21592;工具体&#32489;效承&#35834;落&#23454;
5)案例分享:某公司市&#22330;需求管理制度&#35762;解

四、&#20135;品需求分析
1.需求群的&#21010;分
1)需求群&#21010;分的基本原&#21017;
2)需求分&#31867;方法(KJ&#20146;和&#22270;法)
a.基本&#31867;型分&#31867;法、生命周期&#38454;段分&#31867;法
b.&#20248;先&#32423;分&#31867;法、来源分&#31867;法
c.&#31283;定性分&#31867;法、&#39118;&#38505;&#32423;&#21035;分&#31867;法
d.案例分享:某&#36719;件&#20135;品千条&#21333;&#39033;需求到&#20135;品特性&#36716;&#25442;的案例分享(&#23454;&#29616;需求工程的&#20135;品特性和&#19994;&#21153;需求)
3)如何保&#35777;需求的一致性
a.需求冲突矩&#38453;分析法
b.案例分享:具体网&#32476;&#20135;品需求冲突矩&#38453;分析&#35762;解(&#23454;&#29616;CMMI所要求的需求一致性)
c.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
2.如何区分需求&#20248;先等&#32423;(&#26435;重&#30830;定)
1)KANO需求&#31867;型
a.最好&#28385;足的需求、&#24378;制性需求、&#20852;&#22859;需求
b.如何通&#36807;二&#32500;矩&#38453;正&#30830;区分以上3&#31867;需求?(正反求&#35777;法)
2)&#19994;界最佳&#20135;品需求等&#32423;&#21010;分法(BSA法)
3)需求(群)&#26435;重&#35774;置方法(AHP)
a.&#26435;重&#30830;定4&#27493;法
b.案例分享:具体需求&#26435;重&#35774;置&#26679;例介&#32461;
3.&#23454;&#29616;成本&#20248;&#21183;:&#20851;注内部需求
1)DFX(DFT、DFM、DFA等)
2)RAS(可靠性、可用性、可&#32500;&#25252;性)
4.案例分享:具体系&#32479;&#20135;品需求包(特性需求清&#21333;)案例分享(完成需求工程要求的特性需求、&#19994;&#21153;需求的分析)
5.&#20135;品包需求&#36755;出(&#20135;品包需求模板(&#20851;&#38190;要素介&#32461;))
1)&#20248;秀&#20135;品包需求的&#26631;准

五、&#20135;品概念&#30830;定
1.&#19994;界最佳客&#25143;需求的八个要素介&#32461;($APPEALS)
1)&#27599;个要素&#35814;&#32454;定&#20041;
2)&#27599;个要素的子要素分解
3)案例分享:某&#24212;用&#36719;件&#20135;品客&#25143;需求8要素子要素展&#24320;&#35762;解(&#23454;&#29616;NPD要求的,基于&#31454;争分析,&#30830;定不
同特性的&#20248;先等&#32423;)
2.差&#24322;化&#21019;新,不走&#23547;常路
1)分析客&#25143;&#20851;心什&#20040;
2)分析&#31454;争友商&#28385;足程度
3)分析潜在机会
4)&#30830;定自己的价&#20540;缺陷
5)案例分享:某高端服&#21153;器厂商的&#21019;新之路
3.&#21019;新4象限法
1)&#20943;少:案例分析
2)剔除:案例分析
3)甓叩О椴稱析
4)&#21019;造:案例分析
4.&#20135;品概念&#30830;定
1)&#20135;品概念的定&#20041;
2)&#20135;品概念的&#27979;&#35797;(&#30005;梯&#27979;&#35797;法)
3)&#38024;&#23545;危害&#20135;品概念的客&#25143;需求3原&#21017;
a.&#20542;听
b.&#36190;美
c.全忘&#35760;
4)&#20135;品概念&#30830;定的7个核心法&#21017;:
a.不走&#23547;常路才会有出路,案例&#35762;解
b.我是第一,我怕&#35841;,案例&#35762;解
c.要&#20040;最老,要&#20040;最新,案例&#35762;解
d.&#35753;客&#25143;&#35273;得&#20320;有秘方,案例&#35762;解
e.跟老大&#23545;着干,案例&#35762;解
f.客&#25143;&#24635;是随波逐流,案例&#35762;解
g.成&#20026;&#19987;家,案例&#35762;解
5)案例分享:&#20004;个命&#36816;迥&#24322;的互&#32852;网&#36719;件的概念分析
6)&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

六、&#35774;&#35745;需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例:从人&#31867;&#39134;行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到&#35774;&#35745;需求的&#36716;化工具:FBS、PBS
1)工具原理介&#32461;
2)案例分享:具体某&#19994;&#21153;&#24212;用&#36719;件某特性的FBS&#26679;例(&#23454;&#29616;特性需求和&#35774;&#35745;需求的&#34900;接)
3.&#35774;&#35745;需求(功能需求)定&#20041;的工具:UseCase、情&#33410;串&#32852;板
1)Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系&#32479;&#36793;界
2)有效&#35782;&#21035;角色的方法介&#32461;
3)用例&#35782;&#21035;方法介&#32461;
4)用例的命名原&#21017;
5)6&#31181;常&#35265;的用例描述&#38169;&#35823;分析
6)&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表(RAS)介&#32461;
b.什&#20040;是需求因子?
c.形成&#35774;&#35745;需求、&#20135;品&#35268;格定&#20041;
d.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
2)案例分享:具体系&#32479;&#20135;品客&#25143;需求->&#20135;品包需求->&#35774;&#35745;需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制(RTM)
1)需求&#32534;号&#35268;范介&#32461;
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪

七、&#24635;&#32467;
*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=

        
&#20135;品&#27979;&#35797;管理--打造高效率的&#20135;品&#27979;&#35797;体系

参加&#23545;象:研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、&#27979;&#35797;&#32463;理、&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、研&#21457;骨干、&#27979;&#35797;工程
&#24072;、&#36136;量工程&#24072;等。
==========================================================================================
&#35838;程背景:
&#20135;品&#27979;&#35797;管理是提高&#20135;品&#36136;量的重要手段。随着国内&#20135;品&#21019;新和研&#21457;管理的水平逐&#28176;提升,&#35768;多企&#19994;都加
&#24378;了&#23545;&#20135;品&#36136;量的保&#35777;工作,&#35748;&#35782;到高&#36136;量的&#20135;品是提升&#20135;品市&#22330;&#31454;争力的一个重要因素。但由于&#20135;品&#24320;
&#21457;&#36827;度&#32039;&#24352;,&#20135;品&#24320;&#21457;的&#22242;&#38431;&#36164;源有限,有些企&#19994;&#20135;品&#36136;量&#24635;是在&#36739;低水平徘徊,&#36825;些企&#19994;也想&#35797;&#22270;提
高&#20135;品&#36136;量,了解到&#27979;&#35797;是提高&#20135;品&#36136;量的重要手段之一,但&#24635;是不得要&#39046;,不知如何建立&#27979;&#35797;管理体
系,&#35774;置了人&#21592;但不知如何明&#30830;&#32844;&#36131;,明&#30830;了&#32844;&#36131;但不知如何建立&#27979;&#35797;流程,建立了流程但不知如何参
与研&#21457;&#22242;&#38431;&#36827;行&#27979;&#35797;,等等&#29616;象枚不&#32988;&#20030;。目前国内在&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中“重&#24320;&#21457;,&#36731;&#27979;&#35797;”的思&#32500;普遍
存在,&#20135;品&#36136;量&#38382;&#39064;&#39057;&#39057;暴露,&#23548;致&#39038;客&#28385;意度下降,利&#28070;降低,甚至召回,&#32473;企&#19994;的正常&#36816;作&#24102;来的
&#35768;多不利的影&#21709;。&#36825;些&#38382;&#39064;主要表&#29616;在:
* 1、&#20135;品需求不明&#30830;,上&#32447;&#26102;&#38388;&#30830;定,&#21387;力山大
* 2、未立&#39033;,&#24320;&#21457;已&#36827;行&#36807;半,前期无控制,后期无保障
* 3、&#24320;&#21457;交付的文件,&#36136;量差,&#27979;&#35797;跟着做集成,上&#32447;交付&#36136;量无底&#32447;。
* 4、&#20026;什&#20040;BUG&#27979;&#35797;不出来,在用&#25143;使用中,在合作&#20249;伴那里反而被&#27979;&#35797;出来
* 5、如何在短&#26102;&#38388;和&#36164;源不足的情况下,尽可能&#27979;&#35797;出多的BUG?
* 6、如何改&#21464;公司老板市&#22330;&#20248;先的意&#35782;。
* 7、如何&#20943;少重&#22797;工作的工作量?
* 8、如何更好&#23545;&#32452;&#21592;的&#27979;&#35797;&#36136;量&#30417;控
* 9、&#27979;&#35797;文档很多,如何保&#35777;&#27979;&#35797;文档的&#36136;量?
* 10、&#27979;&#35797;&#23545;象&#35780;价,&#23545;于&#39046;&#23548;来&#35828;,如何通&#36807;只看&#23545;象,得知&#35813;&#23545;象的&#21738;些部分有&#38382;&#39064;,&#21738;些部分没有
&#38382;&#39064;同&#26102;得知&#23545;&#35813;&#23545;象的&#36136;量&#35780;价。
* 11、&#27979;&#35797;工作&#36136;量的&#35780;价
* 12、如何衡量&#27979;&#35797;的效率,及人&#21592;&#32489;效考核?
* 13、如何改&#36827;&#27979;&#35797;&#36807;程?
* 14、如何通&#36807;自&#21160;化工具来降低&#20135;品&#27979;&#35797;的成本?
* 15、&#20135;品&#27979;&#35797;如果度量,如何建立&#27979;&#35797;的&#26631;准及基&#32447;?
* 16、&#27979;&#35797;管理者、工程&#24072;&#24212;&#35813;如何跟周&#36793;部&#38376;配合?
&#38024;&#23545;以上&#20135;品&#27979;&#35797;存在的16个&#38382;&#39064;,本&#35838;程通&#36807;&#19994;界最佳&#23454;践的&#35762;解、具体的案例和&#23454;&#38469;操作研&#35752;,&#35814;&#32454;&#35762;解:
* 1、&#20135;品&#27979;&#35797;与&#20135;品&#36136;量的密切&#20851;系,&#20030;例&#35828;明&#20135;品&#36136;量保&#35777;的五大手段(&#27979;&#35797;,&#36136;量保&#35777;,&#35780;&#23457;,新物料&#35748;
&#35777;,FMEA)
* 2、如何&#36827;行&#27979;&#35797;需求&#35780;&#23457;,&#27979;&#35797;人&#21592;如何向&#24320;&#21457;人&#21592;提出可&#27979;性需求(DFT)?
* 3、&#27979;&#35797;的&#32452;&#32455;如何&#30830;定,如何考核,如何激励?
* 4、如何&#35774;&#35745;高&#36136;量的&#27979;&#35797;用例,&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;的&#39063;粒度如何&#35780;估
* 5、如何&#30830;保&#27979;&#35797;人&#21592;有效参与到&#20135;品&#24320;&#21457;前期,加深&#23545;&#20135;品的了解?
* 6、如何&#35268;&#21010;&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#21457;展,提升&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感?
* 7、如何准&#30830;地&#35780;估&#20135;品&#27979;&#35797;的完&#22791;性,明&#30830;版本是否可以&#21457;布?如何建立版本准入和准出&#26631;准?
* 8、如何&#35268;&#21010;、&#23454;施自&#21160;化&#27979;&#35797;,&#20943;少&#27979;&#35797;重&#22797;,提升&#27979;&#35797;效率?
* 9、典型的几&#31181;&#24320;&#21457;模式下的&#27979;&#35797;管理如IPD、CMMI、Agile等,&#35814;&#32454;介&#32461;三&#31181;研&#21457;模式下的&#27979;&#35797;方法和工具。
&#35838;程会&#35814;&#32454;&#35762;解被&#19994;界&#20248;秀公司&#35777;&#23454;行之有效的一系列&#27979;&#35797;工具和方法(ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、
BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等),&#23454;&#29616;&#20135;品&#27979;&#35797;的理念、方法、工具三位一体,从而使学&#21592;在&#23454;&#25112;演&#32451;与方
法&#35762;解中深刻&#39046;悟&#27979;&#35797;技&#26415;和方法,切&#23454;&#24212;用到公司&#23454;&#38469;&#20135;品&#27979;&#35797;中,提高&#20135;品的&#36136;量,提升&#20135;品的&#31454;争力
,&#30830;保市&#22330;成功。分享&#19994;界成功企&#19994;的&#27979;&#35797;管理案例,包括&#20135;品&#27979;&#35797;管理和技&#26415;&#23454;践。

&#39044;&#35745;收益:
* 学&#20064;如何提高&#27979;&#35797;&#36807;程的有效性,&#36827;一&#27493;提高&#27979;&#35797;效率
* 学&#20064;如何通&#36807;完整的&#27979;&#35797;&#35774;&#35745;,&#36827;一&#27493;保&#35777;&#20135;品&#36136;量
* 掌握&#20135;品&#27979;&#35797;的&#20851;&#38190;流程和活&#21160;、模板、工具
* 找到如何管理&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;及&#22242;&#38431;的方法和思路
* 学&#20064;&#19994;界&#39046;先的&#27979;&#35797;&#39033;目管理方法(如&#21326;&#20026;、阿里巴巴等)
* 掌握国&#38469;化&#26631;准&#20135;品&#27979;&#35797;流程的建&#35774;思路
* 掌握&#27979;&#35797;工程&#36807;程,如可&#27979;&#35797;性需求提出、&#27979;&#35797;策略、&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;、&#27979;&#35797;用例、&#27979;&#35797;&#25253;告等模板
* 掌握&#27979;&#35797;人&#21592;的培&#20859;、招聘、任&#32844;体系和&#32844;&#19994;通道
* 掌握&#20135;品&#27979;&#35797;&#28041;及的&#20851;&#38190;技&#26415;,如&#21333;元&#27979;&#35797;、集成&#27979;&#35797;、系&#32479;&#27979;&#35797;及&#39564;收&#27979;&#35797;
* 学&#20064;&#20135;品&#27979;&#35797;的&#32489;效度量指&#26631;,以及&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的&#32489;效考核
* 找到&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;跨部&#38376;&#21327;&#35843;困&#38590;的解决之道,如何使&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;&#21457;&#25381;最大的价&#20540;
* 掌握建立自&#21160;化&#27979;&#35797;平台和方法和思路
* 学&#20064;企&#19994;&#32423;&#20135;品&#27979;&#35797;体系建&#35774;的方法和技巧

&#35838;程特色:
* &#35838;程内容来自于&#35762;&#24072;十多年的研&#21457;和&#27979;&#35797;工作&#23454;践&#32463;&#39564;,具有很&#24378;的&#38024;&#23545;性和&#23454;用性。
* 系&#32479;化的&#35838;程内容:全面分析&#27979;&#35797;工作目&#26631;、&#19994;&#21153;体系、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;、流程。
* &#35838;程中互&#21160;式教学、大量案例,有助于学&#21592;理解。
* &#23454;用的&#27979;&#35797;技&#26415;方法,有助于企&#19994;用于具体工作。
* &#35762;&#24072;在&#19994;界&#20248;秀企&#19994;(&#21326;&#20026;、阿里巴巴、&#34013;韵)工作&#26102;的切身&#23454;践体会,既能深入浅出地分析&#35752;&#35770;各
&#31181;&#20135;品&#27979;&#35797;&#38382;&#39064;,又能从研&#21457;全局出&#21457;把握&#27979;&#35797;与研&#21457;其它部&#38376;之&#38388;的&#19994;&#21153;&#32852;系。
参加&#23545;像及相&#20851;人收益:

企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理(直接管理研&#21457;):
* 了解如何通&#36807;&#27979;&#35797;使新&#20135;品&#31283;定周期&#32553;短30%以上!
* 掌握如何指&#23548;建立符合本企&#19994;特点的&#20135;品&#27979;&#35797;体系。

研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、研&#21457;骨干:
* 掌握提高&#20135;品可&#27979;&#35797;性、&#27979;&#35797;工具的&#36873;型和&#24320;&#21457;&#35774;&#35745;能力 。
* 了解如何在&#36716;&#20135;前&#23545;&#20135;品&#36827;行全方位的&#27979;&#35797;。
* &#20135;品&#27979;&#35797;在&#20135;品&#24320;&#21457;流程中的作用和地位

企&#19994;&#20135;品&#27979;&#35797;、&#20135;品&#36136;量、&#27979;&#35797;部&#38376;的管理&#23618;、&#21592;工:
* 掌握如何&#24320;展&#27979;&#35797;管理工作;
* 掌握如何&#36827;行&#21333;元&#27979;&#35797;、集成&#27979;&#35797;、系&#32479;&#27979;&#35797;、&#39564;收&#27979;&#35797;;
* 掌握如何使&#27979;&#35797;工作更有效,&#36755;出的交付件更能&#24110;助提升&#20135;品&#36136;量。

流程管理、QA、IT部&#38376;:
* 了解如何指&#23548;和配合&#20135;品&#27979;&#35797;流程建&#35774;和相&#20851;工作;
* 明&#30830;如何指&#23548;、配合&#20135;品&#27979;&#35797;IT系&#32479;的&#36873;型、建&#35774;工作。
* 如何制&#35746;、&#23457;&#35745;、&#30417;督&#20135;品&#27979;&#35797;体系在公司的落地和&#25191;行
==========================================================================================
&#19987;家介&#32461;:李正(James)
研&#21457;管理咨&#35810;&#36164;深&#39038;&#38382;
◆ &#19987;&#19994;背景:
多年高科技企&#19994;&#20135;品研&#21457;和研&#21457;管理、&#20135;品管理工作&#32463;&#21382;,先后担任&#36807;&#39033;目,&#36136;量&#24635;&#30417;,&#36136;量副&#24635;等&#32844;
位,在&#38271;期的研&#21457;管理&#23454;践中&#31215;累了&#20016;富的技&#26415;和管理&#32463;&#39564;。在国内某知名通信企&#19994;(&#21326;&#20026;)工作期&#38388;
,先后从事&#20135;品&#24320;&#21457;、&#39033;目管理和&#20135;品&#36136;量等工作,并作&#20026;推行&#32452;成&#21592;与国&#38469;研&#21457;管理&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;在
研&#21457;及售后服&#21153;系&#32479;推&#21160;公司&#32423;研&#21457;管理&#21464;革(IPD-集成&#20135;品&#24320;&#21457;)。在&#36136;量部工作期&#38388;,作&#20026;EPG成&#21592;
,&#24320;&#21457;了需求管理工具R-Manager以及CMM 5&#32423;流程,并&#36127;&#36131;企&#19994;内部的推行。
在展&#35759;通信公司工作期&#38388;,担任&#36136;量部高&#32423;&#32463;理,任&#32844;期&#38388;有&#38024;&#23545;性地将研&#21457;管理的&#19994;界最佳&#23454;践同公
司&#29616;状相&#32467;合,全面建立并&#20248;化&#20135;品管理体系。同&#26102;兼任内部&#35762;&#24072;,具有&#20016;富的&#20135;品管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。
在北京&#32852;信永益工作期&#38388;,作&#20026;&#36136;量副&#24635;成功建立了&#20135;品需求、&#20135;品定&#20041;、立&#39033;及整个&#24320;&#21457;与上市&#36807;程
的管理,&#20026;公司的上市做好了&#38138;&#22443;。
在中国惠普TS-QO&#20135;品&#32447;,作&#20026;高&#32423;咨&#35810;&#39038;&#38382;,成功的打入中国移&#21160;&#24635;部和建&#35774;&#38134;行&#24635;部,&#20026;国字号的企
&#19994;管理&#39046;域市&#22330;打&#24320;了研&#21457;、&#27979;&#35797;、&#36816;&#32500;的管理咨&#35810;之路。
◆ &#19994;&#21153;擅&#38271;:
在多家&#30005;信&#35774;&#22791;厂商从事&#36807;研&#21457;以及管理工作,&#23545;部&#38376;管理、&#39033;目管理和&#22242;&#38431;建&#35774;等方面&#32463;&#39564;&#20016;富。并
且在研&#21457;流程体系和&#36136;量管理体系有&#20016;富的从&#19994;&#32463;&#21382;,&#27807;通能力&#24378;,有&#21327;作精神;做事&#35748;真&#32454;致,富于
&#21019;新。
◆ 培&#35757;&#32463;&#39564;:
从事研&#21457;管理咨&#35810;,先后作&#20026;&#39033;目核心成&#21592;和&#39033;目&#32463;理成功完成了近20个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目体系的建&#35774;
和落地(&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、研&#21457;&#39033;目管理体系、CMMI&#36719;件&#24320;&#21457;管理体系),在&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;、研
&#21457;&#39033;目管理和体系推行方面具有&#20016;富的咨&#35810;&#32463;&#39564;。
目前受&#20247;的主要客&#25143;如下:
国&#30005;南瑞、&#20122;信科技、&#38271;城汽&#36710;、中通客&#36710;、宇通客&#36710;、福田汽&#36710;、&#28493;柴&#21160;力、上海宝信&#36719;件、深&#22323;比
&#20122;迪微&#30005;子、山&#19996;&#40065;光科技、武&#27721;&#19996;浦、北京&#21326;彩、&#38271;城&#30005;&#33041;,美菱&#30005;器,大唐&#30005;信、中国移&#21160;&#24635;部、
吉林移&#21160;、河北移&#21160;、广西移&#21160;、&#36149;州移&#21160;、四川&#30005;信、国网&#30005;科院、正元信息、中&#32852;佳裕、山&#19996;万博
、&#40065;光信息、广通迅&#36798;、&#20255;景行、石化盈科、&#38271;春宏&#36798;、中国海&#20851;、重&#37038;信科、成都吉&#38160;、广州日立&#30005;
梯、北京&#21326;彩、北京&#34013;&#35759;、升&#33150;&#36164;&#35759;、中&#30005;&#21326;大、西威&#30005;子数家企&#19994;。
◆ 研&#21457;管理咨&#35810;:主要参与及&#36127;&#36131;的&#39033;目如下:
==>中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心
&#27979;&#35797;管理体系咨&#35810;:参与了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#27979;&#35797;管理流程体系&#35774;&#35745;、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;建&#35758;、&#27979;&#35797;工具
及平台&#35268;&#21010;、&#27979;&#35797;&#39033;目管理体系&#35774;&#35745;、&#27979;&#35797;&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;KPI体系&#35774;&#35745;,2012.12月已&#32467;&#39033;。
主要用于中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心管理&#21326;&#20026;,&#20122;信,惠普等企&#19994;的&#20135;品&#36136;量和人&#21592;管理。
==>建&#35774;&#38134;行数据中心
IT&#36816;&#32500;管理咨&#35810;:参与&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、交接&#32500;流程体系&#35774;&#35745;、&#20135;品上&#32447;&#36816;&#32500;&#20851;&#38190;指&#26631;&#35774;&#35745;、&#36816;
&#32500;故障管理流程。2012.9月已&#32463;&#32467;&#39033;
==>浙江&#34013;&#35759;&#36719;件有限公司 (国家安全管理委&#21592;会&#36719;件定制&#24320;&#21457;)
研&#21457;管理体系咨&#35810;&#39033;目(研&#21457;流程体系、技&#26415;平台管理工具与模板体系、研&#21457;&#36136;量管理体系,CMMI&#39033;目
),任&#39033;目&#32452;成&#21592;,已&#32467;&#39033;。
==>武&#27721;&#19996;浦信息技&#26415;有限公司 (&#19996;&#39118;汽&#36710;、&#19996;&#39118;日&#20135;汽&#36710;PDM,ERP&#36719;件&#24320;&#21457;)
主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系&#35774;&#35745;、技&#26415;平台管理工具与模板体系&#35774;&#35745;等,CMMI&#39033;
目,任&#39033;目&#32463;理,已&#32467;&#39033;。
==>北京石化盈科 (&#30005;&#35759;盈科与中国石化的合&#36164;企&#19994;,主要&#20026;中国石化&#24320;&#21457;油品管理&#36719;件)
研&#21457;管理咨&#35810;:主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研,CMMI&#39033;目,主&#23548;&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;。
==========================================================================================
&#35838;程大&#32434;:

一、 &#20135;品&#27979;&#35797;与&#36136;量的&#20851;系 (1H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;在&#20135;品&#36136;量保&#35777;的&#36807;程中的作用与地位,&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;的一些基本概念和
&#26415;&#35821;,&#20030;例&#35828;明一些知名企&#19994;正在&#24212;的&#20135;品&#27979;&#35797;模型和工具、模板。
*&#27979;&#35797;在&#36136;量体系中的位置
*&#36136;量管理&#21457;展的四个&#38454;段
*&#36136;量管理活&#21160;
*&#36136;量管理基本思想
*&#20135;品&#27979;&#35797;&#20026;什&#20040;失&#36133;
*不同企&#19994;&#23545;&#20135;品&#36136;量的看法
*&#36136;量管理体系介&#32461;
*&#20135;品&#36136;量管理的主要手段(&#27979;&#35797;,QA,&#35780;&#23457;,新物料&#35748;&#35777;,FMEA)
*&#20030;例子&#35828;明&#36136;量的重新性(看海&#23572;公司&#20851;于&#36136;量&#35270;&#39057;)
*&#20135;品&#27979;&#35797;的主要工作
*&#27979;&#35797;方法的&#23545;&#24212;&#20851;系

二、 &#27979;&#35797;工程&#36807;程 (4H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;的工程&#36807;程,包括从接触用&#25143;需求、参与&#35774;&#35745;&#35780;&#23457;、&#32534;写&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;、&#32534;写
&#27979;&#35797;用例、&#25191;行&#27979;&#35797;、提交缺陷、&#39564;&#35777;&#38382;&#39064;、提交&#27979;&#35797;&#25253;告以及&#27979;&#35797;&#24635;体&#35780;估的整个&#36807;程。&#35753;学&#21592;掌握&#20135;
品&#27979;&#35797;&#36825;&#39033;系&#32479;工程,有利于提高大家的全局&#35266;。
*&#20135;品的研&#21457;&#36807;程概述
*&#27979;&#35797;需求(主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;需求的&#35780;&#23457;和可&#27979;&#35797;性需求提出)
*&#27979;&#35797;策略
*&#27979;&#35797;&a
2017.02.26 Sunday 18:43 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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新年,12&#27493;教&#20320;制定完美&#21171;&#21160;合同

新《&#21171;&#21160;合同法》、《社会保&#38505;法》、《工&#20260;保&#38505;条例》&#23454;操&#24212;&#23545;策略
有效&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇及&#36829;&#32426;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理技巧

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A&#21333;元:
上海:2017年03月03-04日 2017年05月12-13日 2017年07月14-15日 2017年09月15-16日
深&#22323;:2017年03月10-11日 2017年05月19-20日 2017年07月21-22日 2017年09月22-23日
北京:2017年03月17-18日 2017年05月26-27日 2017年07月24-25日 2017年09月29-30日
广州:2017年03月24-25日 2017年07月28-29日

B&#21333;元:
上海:2017年03月31-4月1日 2017年06月16-17日 2017年08月14-15日 2017年10月20-21日
深&#22323;:2017年04月14-15日 2017年06月23-24日 2017年08月18-19日 2017年10月27-28日
北京:2017年04月21-22日 2017年06月29-30日 2017年08月25-26日 2017年10月30-31日
广州:2017年04月28-29日 2017年08月30-31日



(注:&#35813;&#35838;程2天&#20026;一个&#21333;元,客&#25143;可根据自己需求&#36873;&#25321;参加A&#21333;元或者B&#21333;元,或AB&#21333;元均参加,
A&#21333;元与B&#21333;元内容&#35831;看下面的&#35838;程大&#32434;)
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参加&#23545;象:董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、副&#24635;&#32463;理、人力&#36164;源&#24635;&#30417;/&#32463;理/&#19987;&#21592;及人事行政管理人&#21592;、工会干部
、法&#21153;人&#21592;及相&#20851;管理人&#21592;、相&#20851;律&#24072;等。
授&#35838;方式:&#35762;&#24072;&#35762;授 + 案例研&#35752; + &#35762;&#24072;点&#35780;
学&#20064;&#36153;用:参加A&#21333;元:3200元/人;5800元/2人
参加B&#21333;元:3200元/人;5800元/2人
参加AB&#21333;元:5800元/人
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&#35838;程背景:
2008年,国家出台了《&#21171;&#21160;合同法》、《&#21171;&#21160;合同法&#23454;施条例》、《&#21171;&#21160;争&#35758;&#35843;解仲裁法》、
《&#32844;工&#24102;薪年休假条例》、《企&#19994;&#32844;工&#24102;薪年休假&#23454;施&#21150;法》;2009年,国家出台了《&#21171;&#21160;人事争
&#35758;仲裁&#21150;案&#35268;&#21017;》;2010年,国家出台了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(三)》及修改了《工&#20260;保&#38505;条例》;
2011年,国家出台了《社会保&#38505;法》及《&#23454;施<社会保&#38505;法>若干&#35268;定》;2012年,国家出台了《企
&#19994;民主管理&#35268;定》、《女&#32844;工&#21171;&#21160;保&#25252;特&#21035;&#35268;定》及修改了《&#32844;&#19994;病防治法》;2013年,国家出台
了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(四)》、《&#21171;&#21153;派遣若干&#35268;定》。
上述法律法&#35268;政策的持&#32493;&#23454;施,客&#35266;上要求企&#19994;精打&#32454;算,否&#21017;无法承受与日&#20465;疆用工成本
;客&#35266;上要求用人&#21333;位做到“精&#32454;化”管理,否&#21017;&#38590;以&#35777;明&#21171;&#21160;者“不合格、不&#32988;任、&#20005;重失&#32844;、
&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”,也&#38590;以&#36827;行合法有效的“&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇”。如果用人&#21333;位依然&#23454;施“&#20256;&#32479;
式、粗放式、随便式”的管理,那&#20040;用人&#21333;位必将面&#20020;巨大的用工&#39118;&#38505;和&#36180;&#20607;&#36131;任,其管理&#26435;威也
将受到&#20005;峻的挑&#25112;!
&#20026;&#24110;助广大企事&#19994;&#21333;位了解相&#20851;政策法律法&#35268;,掌握防范用工&#39118;&#38505;和化解&#21171;&#21160;争&#35758;的技能技巧
,以&#23454;&#29616;低&#39118;&#38505;、低成本、高&#32489;效的人力&#36164;源管理目&#26631;,特邀&#35831;我国知名的&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理
&#23454;&#25112;&#19987;家&#38047;永棣老&#24072;主&#35762;此&#35838;程。&#27426;迎企事&#19994;&#21333;位&#31215;&#26497;&#32452;&#32455;相&#20851;人&#21592;参加此培&#35757;&#35838;程!
&#35838;程特色:
稀缺性:此&#35838;程将&#21171;&#21160;法体系和薪酬&#32489;效管理体系&#32039;密相&#32467;合,国内&#26497;少出&#29616;此&#31867;&#35838;程。
&#38024;&#23545;性:&#35838;程内容精&#36873;了&#36807;去5年来主&#35762;老&#24072;&#20146;自&#22788;理&#36807;的且在不少用人&#21333;位内部也曾&#21457;生&#36807;的代
表性案例,&#36825;些案例完全符合中国&#29616;&#38454;段的大&#29615;境大气候,&#26497;具参考性和&#21551;&#21457;性。
&#23454;&#25112;性:&#23454;&#25112;沙&#30424;演&#32451;,学&#21592;深入思考与充分互&#21160;,老&#24072;毫不保留&#20542;&#22218;相授;学&#21592;把&#38169;&#35823;留在&#35838;堂
,把正&#30830;的&#35266;点、方法、工具、技能&#24102;回去。
&#35838;程收益:
1、全面了解&#21171;&#21160;用工&#36807;程的法律&#39118;&#38505;;
2、理解与&#21171;&#21160;用工有&#20851;的政策法律法&#35268;;
3、培&#20859;&#39044;&#27979;、分析&#21171;&#21160;用工法律&#39118;&#38505;的思&#32500;;
4、掌握&#39044;防和&#24212;&#23545;&#39118;&#38505;的&#23454;&#25112;技能及方法工具……
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&#35838;程大&#32434;:

A&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:招聘入&#32844;
1.如何&#39044;防&#21171;&#21160;者的“&#24212;聘欺&#35784;”,如何&#35777;明&#21171;&#21160;者的“欺&#35784;”?
2.招收&#24212;届&#27605;&#19994;生,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
3.招用&#36798;到法定退休年&#40836;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
4.招用待&#23703;、内退、停薪留&#32844;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
5.入&#32844;体&#26816;需注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
6.入&#32844;前后用人&#21333;位&#24212;告知&#21171;&#21160;者&#21738;些情况,如何保留&#35777;据?
7.《入&#32844;登&#35760;表》如何&#35774;&#35745;,才能起到&#39044;防法律&#39118;&#38505;的作用?
8.&#21171;&#21160;者无法提交《&#31163;&#32844;&#35777;明》,&#35813;怎&#20040;&#21150;?
9.企&#19994;如何&#20070;写《&#24405;用通知&#20070;》,其法律&#39118;&#38505;有&#21738;些?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;合同&#35746;立
1.用人&#21333;位自行&#25311;定的&#21171;&#21160;合同文本是否有效,是否需要&#36827;行&#22791;案?
2.&#21171;&#21160;者借故&#25302;延或拒&#32477;&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,用人&#21333;位如何&#24212;&#23545;?
3.未&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,需支付多&#38271;期限的双倍工&#36164;?是否受到仲裁&#26102;效的限制?
4.&#21171;&#21160;合同期&#28385;,&#32487;&#32493;留用&#21171;&#21160;者,但未&#32493;&#31614;合同,是否也需支付双倍工&#36164;?
5.什&#20040;&#26102;候&#20026;最佳&#26102;&#38388;,&#31614;署&#21171;&#21160;合同、用工&#21327;&#35758;?
6.法律禁止2次&#32422;定&#35797;用期,&#21171;&#21160;合同期限和&#35797;用期限&#35813;如何&#32422;定?
7.用人&#21333;位收&#36141;其他&#32452;&#32455;&#26102;,如何与被接收的&#21592;工&#31614;&#35746;、&#21464;更&#21171;&#21160;合同?
8.&#24212;否与属于&#32844;&#19994;&#32463;理人的法人代表&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同?

&#19987;&#39064;三:&#35797;用期
1.可否先&#35797;用后&#31614;合同,可否&#21333;独&#31614;&#35746;&#35797;用期&#21327;&#35758;?
2.&#21592;工主&#21160;申&#35831;延&#38271;&#35797;用期,&#35813;怎&#26679;操作,才&#35268;避&#36180;&#20607;&#39118;&#38505;?
3.&#35797;用期&#28385;后辞退&#21592;工,最少&#36180;2个月工&#36164;,&#35813;如何化解?
4.&#35797;用期最后一天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;70%,如何化解?
5.&#35797;用期&#28385;前几天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;50%,如何化解?
6.不符合&#24405;用条件的范&#22260;包括&#21738;些,如何取&#35777;&#35777;明?
7.《&#35797;用期辞退通知&#20070;》如何&#20070;写,以避免&#36829;法解除的&#36180;&#20607;金?
8.出&#29616;“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”情况,&#20248;先裁掉&#35797;用期的新&#21592;工,合法&#21527;?

&#19987;&#39064;四:无固定期限&#21171;&#21160;合同
1.无固定期限&#21171;&#21160;合同到底是不是&#38081;&#39277;碗,会不会甓担&#19994;成本?
2.无固定期限&#21171;&#21160;合同解除的条件、理由有&#21738;些?
3.用人&#21333;位拒&#32477;&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同,有何&#39118;&#38505;?
4.&#31614;&#35746;了固定期限&#21171;&#21160;合同的&#21592;工,期&#38388;工作累&#35745;&#28385;10年,能否要求将固定期限合同&#21464;更&#20026;无固
定期限合同?
5.&#36830;&#32493;&#35746;立二次固定期限&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位能否&#32456;止合同;&#21592;工提出&#31614;&#35746;无固定期限合同,
用人&#21333;位能否拒&#32477;?
6.合同期&#28385;&#21171;&#21160;者由于医&#30103;期、三期等原因&#32493;延&#21171;&#21160;合同&#23548;致&#21171;&#21160;者&#36830;&#32493;工作&#28385;十年,&#21171;&#21160;者提
出&#35746;立无固定期限&#21171;&#21160;合同的,用人&#21333;位能否拒&#32477;?

&#19987;&#39064;五:特殊用工&#21327;&#35758;
1.培&#35757;服&#21153;期与&#21171;&#21160;合同期限有何不同,&#21171;&#21160;合同期限与服&#21153;期限&#21457;生冲突&#26102;如何&#36866;用?
2.培&#35757;服&#21153;期未到期,而&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位&#32456;止&#21171;&#21160;合同的,是否属于提前解除&#21171;&#21160;合同,
如何&#35268;避?
3.&#21171;&#21160;者&#20005;重&#36807;&#38169;被解雇,用人&#21333;位能否依据服&#21153;期&#32422;定要求&#21171;&#21160;者支付&#36829;&#32422;金?
4.在什&#20040;情况下,可&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
5.在什&#20040;&#26102;候,企&#19994;更有主&#21160;&#26435;&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
6.无&#32422;定&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的支付,&#31454;&#19994;限制是否有效?
7.&#31454;&#19994;限制的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的&#26631;准如何界定?
8.要求&#21592;工保密,企&#19994;需要支付保密工&#36164;&#21527;?

&#19987;&#39064;六:&#21171;&#21160;&#20851;系解除&#32456;止
1.双方&#21327;商解除&#21171;&#21160;合同并&#32422;定支付&#36866;当的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,事后&#21171;&#21160;者追&#35752;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的差&#39069;部分,仲裁
机&#26500;有可能支持&#21171;&#21160;者的&#35785;求,企&#19994;如何避免案件&#36133;&#35785;?
2.能否与“三期&#22919;女、特殊保&#25252;期&#38388;的&#21592;工”&#21327;商解除,如何&#35268;避&#39118;&#38505;?
3.&#21592;工未提前30日通知企&#19994;即自行&#31163;&#32844;,企&#19994;能否扣&#20943;其工&#36164;?
4.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天内,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
5.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天后,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,也可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
6.&#23545;于患病&#21592;工,能否解除,如何操作才能降低法律&#39118;&#38505;?
7.&#23454;行末位淘汰制,以末位排名&#20026;由解雇&#21592;工,往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案件
&#36133;&#35785;?
8.以“&#32452;&#32455;架&#26500;&#35843;整,无合&#36866;&#23703;位安排”&#20026;由解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解
雇,企&#19994;&#35813;如何做才避免&#39118;&#38505;?
9.以“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”名&#20041;解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何操作?
10.《解除&#21171;&#21160;合同通知&#20070;》如果表述不当,往往成&#20026;&#21171;&#21160;者打&#36194;官司的有力&#35777;据,企&#19994;&#35813;如何&#20070;写
,才避免案件&#36133;&#35785;而承担法律&#36131;任?
11.解除&#21171;&#21160;合同前未通知及征求工会的意&#35265;,是否&#26500;成非法解除?
12.&#21171;&#21160;合同到期后,&#32463;常出&#29616;&#35813;&#32456;止的忘&#35760;&#21150;理&#32456;止手&#32493;,&#35813;&#32493;&#31614;的忘&#35760;&#21150;理&#32493;&#31614;手&#32493;,其引&#21457;的
&#39118;&#38505;非常大;那&#20040;企&#19994;&#35813;如何&#35268;避&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;七:社会保&#38505;法
1.用人&#21333;位&#25302;欠社保&#36153;,有什&#20040;法律&#36131;任?
2.用人&#21333;位不足&#39069;&#32564;&#32435;社会保&#38505;如何&#22788;理?
3.&#21592;工不愿意&#20080;社保,并与&#21333;位&#31614;有&#21327;&#35758;的情况下,&#35813;&#21327;&#35758;是否有效?
4.&#35797;用期&#38388;,是否必&#39035;&#32564;&#32435;社会保&#38505;?
5.如果无参保,&#21171;&#21160;者因第三方&#36131;任&#20135;生的医&#30103;&#36153;用,能否要求&#21333;位&#25253;&#38144;?
6.企&#19994;&#21327;助辞&#32844;&#21592;工&#39575;取失&#19994;保&#38505;金,有什&#20040;法律&#39118;&#38505;?
7.女&#32844;工未婚先孕、未婚生育争&#35758;如何&#22788;理?
8.&#24576;孕女&#32844;工提出&#38271;期休假保胎,直至修完&#20135;假,&#35813;如何&#21327;&#35843;此&#38382;&#39064;?

&#19987;&#39064;八:&#21171;&#21160;争&#35758;&#22788;理
1.用人&#21333;位&#36133;&#35785;的原因主要有&#21738;些?
2.仲裁或法院在&#22788;理案件&#26102;,如何&#36866;用法律法&#35268;?
3.如何判定政策法律法&#35268;的效力等&#32423;?
4.公&#24320;&#23457;理的&#24320;庭形式,有何&#39118;&#38505;,如何避免&#39118;&#38505;?
5.申&#35831;仲裁的&#26102;效如何&#35745;算;如何理解“&#21171;&#21160;争&#35758;&#21457;生之日”?
6.如何&#20070;写答&#36777;&#20070;,有&#21738;些注意事&#39033;?
7.&#24320;庭期&#38388;,&#36136;&#35777;与&#36777;&#35770;需要注意&#21738;些&#20851;&#38190;&#38382;&#39064;?
8.&#20030;&#35777;&#36131;任如何分配,无法&#20030;&#35777;的后果有&#21738;些?


B&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:&#32489;效管理与&#23703;位&#35843;整
1.企&#19994;&#21333;方&#35843;整&#23703;位,&#21592;工往往可被迫解除合同并索&#36180;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何&#35268;避?
2.&#35843;&#23703;&#26102;没有&#20070;面&#30830;&#35748;,&#21592;工到新&#23703;位工作2个月后能否要求恢&#22797;到原&#23703;位?
3.可否&#23545;“三期内”女&#32844;工&#36827;行&#35843;&#23703;、&#35843;薪?
4.&#21592;工&#35748;同&#32489;效&#32467;果,&#20026;什&#20040;在“不&#32988;任工作”引&#21457;的争&#35758;中&#36824;是&#36133;&#35785;?
5.&#20026;什&#20040;企&#19994;根据&#32489;效&#32467;果支付&#21592;工&#32489;效&#22870;金,最&#32456;被&#35748;定非法克扣工&#36164;?
6.法律上如何&#35777;明&#21171;&#21160;者“不能&#32988;任工作”?
7.&#23545;&#32489;效考核不合格的&#21592;工,如何合法辞退?
8.&#32489;效正&#24577;分布往往&#24378;制&#21010;分5%的&#21592;工&#20026;不合格者,是否合法?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;&#25253;酬、薪酬福利
1.工&#36164;&#24635;&#39069;包括&#21738;些工&#36164;明&#32454;?
2.新&#36827;&#21592;工薪&#36164;管理&#38382;&#39064;及&#22788;理技巧;
3.&#35843;整工作&#23703;位后,可以&#35843;整薪&#36164;&#26631;准&#21527;?
4.如何通&#36807;薪酬&#35843;整&#22788;理&#21592;工失&#32844;、&#36829;&#32426;等&#38382;&#39064;?
5.&#20540;班算不算加班?
6.加班加点工&#36164;支付常&#35265;&#35823;区?
7.用人&#21333;位如何&#35774;&#35745;工&#36164;&#26500;成以降低加班&#36153;成本?
8.未&#32463;用人&#21333;位安排,&#21171;&#21160;者自行加班的,是否需支付加班工&#36164;?
9.&#21171;&#21160;者主&#24352;入&#32844;以来的加班&#36153;,如何&#24212;&#23545;?
10.&#21171;&#21160;者在工作日¥法定&#33410;假日加班,能否安排&#34917;休而不予支付加班&#36153;?
11.病假、年休假、婚假、&#20135;假、&#20007;假等的享受条件及工&#36164;待遇&#26631;准?
12.&#31163;&#32844;&#21592;工往往回&#22836;追&#35752;年&#32456;&#22870;,有可能得到支持,如何&#35268;避&#35813;&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;三:&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理
1.&#21171;&#21160;者往往拒&#32477;&#31614;收&#22788;分、解雇通知&#20070;,如何&#24212;&#23545;?
2.&#38382;&#39064;&#21592;工往往拒&#32477;提交《&#26816;&#35752;&#20070;》或否&#35748;&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;事&#23454;,企&#19994;&#35813;如何收集&#35777;据?
3.&#23545;于&#36829;&#32426;&#21592;工,&#24212;&#35813;在什&#20040;&#26102;&#38388;内&#22788;理?
4.怎&#26679;理解“&#20005;重&#36829;反用人&#21333;位的&#35268;章制度”?
5.如何在《&#24809;&#32602;条例》中描述“一般&#36829;&#32426;”、“&#36739;重&#36829;&#32426;”及“&#20005;重&#36829;&#32426;”?
6.怎&#26679;理解“&#20005;重失&#32844;,&#33829;私舞弊,&#32473;用人&#21333;位造成重大&#25439;害”?
7.如何界定“重大&#25439;害”,“重大&#25439;害”是否必&#39035;体&#29616;&#20026;造成直接的&#32463;&#27982;&#25439;失?
8.如何追究“&#20005;重失&#32844;、&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”者的法律&#36131;任?
9.能否直接&#35268;定“禁止兼&#32844;,否&#21017;&#35270;&#20026;&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”?
10.直&#32447;部&#38376;&#32463;理擅自口&#22836;辞退&#21592;工,仲裁机&#26500;往往&#35748;定企&#19994;非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案
件&#36133;&#35785;?
11.&#21171;&#21160;者不辞而&#21035;、无故&#26103;工,却主&#24352;被企&#19994;口&#22836;解雇,往往得到仲裁机&#26500;的支持,企&#19994;&#35813;如何
做,才避免案件&#36133;&#35785;?
12.“&#24405;音&#24405;象”&#35777;据,仲裁与法院是否采信;企&#19994;内部OA系&#32479;上的&#36164;料能否作&#20026;&#35777;据使用;&#30005;子
&#37038;件、手机短信能否作&#20026;&#35777;据使用?

&#19987;&#39064;四:&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;
1.用人&#21333;位需向&#21171;&#21160;者支付&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的情形有&#21738;些?
2.什&#20040;情况下用人&#21333;位需支付&#20004;倍的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;?
3.&#21171;&#21160;者可否同&#26102;向用人&#21333;位主&#24352;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;和&#36180;&#20607;金?
4.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;&#35745;算的基数及&#26631;准如何&#30830;定?
5.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限最高不超&#36807;十二年的&#36866;用范&#22260;?
6.如何&#35745;算《&#21171;&#21160;合同法》生效前后的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限?
7.如何理解“六个月以上不&#28385;一年的,按一年&#35745;算;不&#28385;六个月的,向&#21171;&#21160;者支付半个月工&#36164;的
&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;”?
8.&#21171;&#21160;合同法&#29615;境下“50%&#39069;外&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;金”是否&#32487;&#32493;&#36866;用?

&#19987;&#39064;五:&#35268;章制度、&#21592;工手册
1.企&#19994;人力&#36164;源管理体系中&#21738;些内容跟&#21171;&#21160;法有必然&#32852;系?
2.人力&#36164;源、&#21171;&#21160;用工管理制度&#24212;&#35813;包括&#21738;些必&#22791;内容?
3.制定&#35268;章制度的程序要求&#32473;用人&#21333;位&#24102;来&#21738;些&#39118;&#38505;,如何&#24212;&#23545;?
4.非国有用人&#21333;位如何&#32452;建“&#32844;工代表大会”?
5.无&#32440;化、网&#32476;化&#21150;公下的公示,存在&#21738;些&#39118;&#38505;?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或&#35785;&#35772;的&#20030;&#35777;要求?
7.&#35268;章制度能否&#35268;定&#23545;&#21592;工&#36827;行&#32463;&#27982;&#22788;&#32602;?
8.&#35268;章制度&#36829;反法律法&#35268;,&#21171;&#21160;者可以被迫解除并索取&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何防范?

&#19987;&#39064;六:工&#20260;保&#38505;条例
1.属于工&#20260;范&#22260;的情形有&#21738;些?
2.不得&#35748;定&#20026;工&#20260;的情形有&#21738;些?
3.怎&#26679;理解“上下班途中”,怎&#26679;控制期&#38388;的&#39118;&#38505;?
4.&#21457;生工&#20260;事故,用人&#21333;位需承担&#21738;些&#36153;用?
5.工&#20260;&#21592;工借故拒&#32477;&#22797;工,借故不断休假,如何&#22788;理?
6.&#23545;于第三方造成的工&#20260;事故,&#21171;&#21160;者能否要求用人&#21333;位支付工&#20260;待遇又同&#26102;要求第三方支付人
身&#20260;害&#36180;&#20607;?
7.用人&#21333;位能否以商&#19994;保&#38505;理&#36180;款替代&#32844;工工&#20260;&#36180;&#20607;待遇?
8.&#21457;生工&#20260;事故,双方私下和解,&#34917;&#20607;&#21327;&#35758;&#35813;如何&#31614;&#35746;才有效?

&#19987;&#39064;七:&#21171;&#21153;派遣
1.&#21171;&#21153;派遣用工模式,有何利弊,利大&#36824;是弊大?
2.&#21171;&#21153;派遣合作&#21327;&#35758;必&#39035;注意的&#39118;&#38505;&#32454;&#33410;有&#21738;些?
3.新法下&#21171;&#21153;派遣面&#20020;的主要&#39118;&#38505;有&#21738;些?
4.派遣工“第三&#31614;”&#26102;,能否要求&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同?
5.&#21738;些&#23703;位可以使用派遣工,&#36741;助性、&#20020;&#26102;性、替代性如何理解与操作?
6.新&#35268;定&#23545;于同工同酬提出&#21738;些新要求,如何&#35268;避同工同酬&#39118;&#38505;?
7.采用&#21171;&#21153;派遣用工方式,能否&#24322;地参保?
8.用工&#21333;位如何行使&#23545;派遣&#21592;工的退&#36824;或退&#25442;&#26435;?
9.如何&#22788;理&#36829;反用工&#21333;位&#35268;章制度的派遣&#21592;工?
10.怎&#26679;&#35268;定派遣&#21592;工的辞&#32844;程序和&#31163;&#32844;&#36131;任?
11.部分&#21171;&#21153;公司很可能面&#20020;&#20851;&#38381;停&#19994;,原来的派遣工的&#21171;&#21160;&#20851;系如何&#22788;理?
12.&#19994;&#21153;外包与&#21171;&#21153;派遣的本&#36136;区&#21035;有&#21738;些?
13.如何&#31579;&#36873;承包方,需考察&#21738;些&#32454;&#33410;要点?
14.用工&#21333;位如何&#24212;&#23545;派遣合作争&#35758;和&#21171;&#21160;争&#35758;?

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&#23548;&#24072;介&#32461;:&#38047;永棣老&#24072;
国内著名&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理&#23454;&#25112;&#19987;家,&#21171;&#21160;仲裁&#21592;,国内第一位倡&#23548;、&#20256;播、&#23454;施“国家
&#21171;&#21160;法与企&#19994;薪酬&#32489;效有机整合”的先行者,国家人力&#36164;源管理&#24072;&#36164;格&#35748;&#35777;培&#35757;&#23548;&#24072;,国内原&#21019;型
、&#23454;&#25112;型、&#39038;&#38382;型的&#32844;&#19994;培&#35757;&#24072;。广州市人力&#36164;源和社会保障局、广&#19996;省人力&#36164;源管理&#21327;会、深&#22323;
外商企&#19994;&#21327;会等50多家政府机&#26500;、培&#35757;机&#26500;、&#39038;&#38382;公司、行&#19994;&#21327;会的&#31614;&#32422;&#35762;&#24072;、特聘&#39038;&#38382;。
&#38047;老&#24072;精通&#21171;&#21160;政策法律法&#35268;和&#21171;&#21160;仲裁、&#35785;&#35772;程序,擅&#38271;&#21171;&#21160;用工&#39118;&#38505;的有效&#39044;防与&#21171;&#21160;争
&#35758;案件的精准&#24212;&#23545;,善于把&#21171;&#21160;法律法&#35268;与企&#19994;人力&#36164;源管理有机整合,通&#26195;企&#19994;&#21171;&#21160;争&#35758;防范机
制的&#26500;建和&#21171;&#21160;用工管理体系的修正完善。&#38047;老&#24072;&#32463;常在客&#25143;&#21150;公&#29616;&#22330;、培&#35757;&#29616;&#22330;&#20026;客&#25143;、学&#21592;即
&#26102;起草、&#23457;&#26597;、修改相&#20851;制度、合同、文&#20070;,或分析具体案件的&#24212;&#23545;思路;&#38047;老&#24072;独到的&#29616;&#22330;的&#19987;
&#19994;功底,&#27599;次都&#36194;得广大客&#25143;、学&#21592;&#21457;自内心的好&#35780;与100%的信服!
&#38047;老&#24072;曾任&#19987;&#32844;&#21171;&#21160;仲裁&#21592;,曾&#33719;“广州市&#20248;秀&#21171;&#21160;仲裁&#21592;”称号,&#23457;判&#21171;&#21160;争&#35758;案件400多
宗;代理&#21171;&#21160;争&#35758;500多宗,参与或主持薪酬&#32489;效咨&#35810;&#39033;目20多个,&#23457;&#26597;完善300多家企&#19994;的人力&#36164;
源管理&#35268;章制度。个人&#38271;期担任30多家(累&#35745;200多家)企&#19994;的人力&#36164;源管理法律&#39038;&#38382;;以&#38047;老&#24072;
&#39046;&#34900;的&#19987;家&#38431;伍,&#38271;期&#20026;企&#19994;提供&#21171;&#21160;法常年&#39038;&#38382;及各&#31181;&#19987;&#39033;咨&#35810;服&#21153;,客&#25143;&#28385;意度高&#36798;95%。
2004年&#24320;始&#38047;老&#24072;全国各地巡&#35762;&#21171;&#21160;法、&#21171;&#21160;&#20851;系&#35838;程,受益企&#19994;&#36798;30000家,直接受益学&#21592;
70000多人,培&#35757;地点&#28041;及20多个省会城市及沿海地区大城市。&#38047;老&#24072;将枯燥的&#21171;&#21160;政策法&#35268;溶入
&#23454;&#38469;管理案例当中,将人力&#36164;源管理与&#21171;&#21160;法有机地整合在一起;&#35838;程内容80%&#20026;真&#23454;案例、20%&#20026;
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2017.02.18 Saturday 04:43 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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