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绩效主义毁了研发部吗

从技术走向管理

2016年12月22-23日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(深圳)


研发项目管理
2016年12月22-23日(深圳)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(北京)


研发质量管理―保证产品质量的6个根基
2016年12月22-23日(深圳)
2016年12月26-27日(北京)
2016年12月29-30日(上海)


研发人员的考核与激励
2016年12月22-23日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(深圳)

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从技术走向管理

2016年12月22-23日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(深圳)

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;
认真帮助下属可是他们并不买账;
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
上司让制定工作计划,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action P
lan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程特色:
内容价值定位�D�D课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性�D�D培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性�D�D研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

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课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者
,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目
标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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专家简介:朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作
,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级
讲师。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体
系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……。

■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包
括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天��科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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研发项目管理

2016年12月22-23日(深圳)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(北京)
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课・程・背・景 :
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为企
业提供具体的解决思路和应对措施。
.在产品开发过程中,时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/
主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成
为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出引导学
员找到答案。
.企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如
何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和
授权。
.项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?
.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证,也建立了一套产品开发流程,但是在具体执行过程中,
却完全走样;不同的项目都走这个流程,也非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?
.大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的
要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到
底应该如何应对项目过程中的变化呢?
.项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?
.“计划总是没有变化快”,计划总是失控,管理人员感觉项目过程简直就是一个鈞胸辧で_榛庸让
研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些
废话。
.……

课・程・收・益:
.掌握“又好又快”的开发产品的主要手段,深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题,了解
业界研发项目管理的成功做法。
.掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
.通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
.通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、
设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
.通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮
助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
.了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一,通过建立或优化跨部门产品开发流程
和跨部门团队运作机制,形成高效的跨部门协作机制,掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之
间的关联互动关系和方法,掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
.掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度,掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管
理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能,提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
.掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题,掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容
,掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

参・加・对・象:
企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术
骨干、项目管理工程师、QA等。

授课方式:
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

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课・程・大・纲:

1、研发项目管理概述
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容;理解做好项目管理的关键因素及
成功做法。
1.1什么是项目?项目的特征?
1.2什么是管理?管理工作与技术工作的主要差别
1.3项目管理知识体系:项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4研发项目管理的特点?
1.5研发项目管理面临的重大挑战
1.6案例研讨:K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析,引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
-项目目标不明确
-需求分析不充分
-项目计划不准确,过于乐观,工作量估计不足
-项目控制不力,阶段控制不严格
-跨部门协作不畅
-资源配备没有保障
-产品测试不充分
-技术评审流于形式
-缺乏严格的物料认证
-设计变更随意性大
……
1.7成功研发项目管理的先进做法:
-建立跨部门产品开发流程
-建立跨部门产品开发项目团队运作机制
-充分的产品需求分析
-制定完善的项目计划
-适当的项目监控
-良好的项目风险管理
-严格的项目质量管理:技术评审、产品测试管理
……
1.8研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2、项目启动
本章节学习目标:掌握项目启动的管理方法,如何申请项目项目资源,如何确定项目范围,以及项目启
动会议的相关管理技巧。
2.1项目启动的标志
2.2如何获得项目人力资源――人力资源申请表
2.3项目目标的确定
2.3.1项目目标的来源――并不是团队讨论得出的
2.3.2目标的传递方式――上传下达
2.3.3目标的分解方式――项目目标转化为指标
2.4项目范围的确定
2.5如何开好项目启动会――会议管理技巧
2.6良好的开端等于成功了一半

3、项目计划制定
本章节学习目标:掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧,掌握如何通过良好的
项目计划对项目成功提前做出安排,而不是盲目的开展项目工作。
3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2项目管理计划的制定过程
3.3产品开发项目计划的主要载体――项目计划书
3.4项目计划书的主要内容
3.5项目进度计划的制定过程
3.6活动定义(WBS)
3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9业界最佳实践――IPD流程简介:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法,示例
3.12活动排序(PERT)
3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度?
3.13.2提前识别关键物料与长交期物料,进行充分的可采购性评估
3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14活动工期估计
3.14.1主要的活动工期估计方法:
3.14.2宽带尔菲方法的估计过程
3.14.3三点估计法的估计过程
3.14.4类比、参数等估计方法
3.14.5选择不同估计方法的依据
3.15产品开发项目进度计划的分级:1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
3.16示例:某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17项目资源计划
3.18研讨:项目启动时如何协调里程碑计划和资源?
3.19项目资源协调
3.20制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21项目任务如何落实――获得项目成员的承诺
3.22案例分析:采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度?
3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
3.22.2针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

4、项目计划控制过程
本章节学习目标:掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法,学习如何掌控项目状态,如何高效
的组织项目会议,如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题,如何进行风险和变更管理,以确保
项目可控并取得成功。
4.1项目计划控制的基础――你知道你负责的项目的状态吗?
4.2计划的分层实施与分层控制
4.3控制过程――会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
4.4控制手段介绍
4.5里程碑管理
4.5.1如何设置里程碑?
4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理?
4.6项目报告
4.6.1周/双周报
4.6.2月度报告
4.6.3阶段报告
4.6.4里程碑报告
4.6.5QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6研讨:如何撰写高质量的项目报告?
4.7项目会议:开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8研讨:如何进行高效的项目会议管理?
4.9控制手段:项目问题管理
4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理?
4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题?
4.9.3产品开发中的问题如何进行分级管理?
4.9.4研讨:如何加快产品开发问题的解决速度?
4.10控制手段:项目风险管理
4.10.1风险管理的步骤
4.10.2风险识别
4.10.3风险分析
4.10.4制定风险管理计划
4.10.5研讨:如何进行风险管理?
4.10.6风险监控
4.10.7风险跟踪矩阵
4.11控制手段:变更管理
4.11.1研讨:什么情况下需要设计变更控制?
4.11.2设计变更控制
4.11.3计划变更管理
4.11.4变更控制流程:提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5如何建立设计变更控制委员会――CCB?
4.11.6建立设计变更影响分类标准
4.12控制手段:项目成员工作负荷监控
4.13其他控制手段:项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制

5、研发项目团队建设和管理
本章节学习目标:理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素,掌握跨部门团队
管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3业界最佳实践――重度矩阵项目团队――核心小组法介绍
5.3.1核心小组的构成
5.3.2职能部门经理的职责
5.3.3项目经理的职责
5.3.4对项目经理的素质和技能要求
5.3.5核心小组成员职责
5.3.6外围组的职责
5.4高效团队的要素:共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
5.5研发团队低效的主要原因:重技术、轻管理,事必躬亲,跨职能沟通不畅 ……
5.6团队建设和发展的过程:形成、磨合、规范、表现 ……
5.7团队不同发展阶段的管理要点
5.8如何有效运作跨部门产品开发团队?
5.8.1高层推动文化建设
5.8.2给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3强化项目计划推动
5.8.4建立跨部门的评价机制
5.9建立高效产品开发团队的办法:
-传播项目愿景,建立共同的团队目标,随时纠偏及统一目标
-清晰界定项目团队成员的角色与职责
-共同的工作方法、互补的技能,相互依赖并共同承担责任
-团队沟通顺畅,建立易于团队成员交流的环境
-正确面对团队冲突并及时解决
-良好的授权
5.10如何激励项目团队?
5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12处理冲突的原则、方法和技巧
5.13产品开发团队的内外部沟通
-与高层领导(决策层)的沟通
-与职能部门经理的沟通
-团队成员内部的沟通
5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15演练:如何解决资源冲突?如何进行跨部门资源沟通与协调?

6、研发人员工作任务管理
本章节学习目标:学习个人时间管理方面的技巧,以及如何面对工程师工作负荷突然甓壇
状况,如何制定工作任务周报,掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1个人时间管理
6.1.1什么是时间管理?
6.1.2时间管理的概念和误区
6.1.3时间管理的基本准则
6.1.4时间管理的方法和技巧
6.2工程师工作负荷变更管理
6.3项目成员与项目经理的沟通――工作任务管理的桥梁
6.4工程师工作任务周报管理
6.4.1工作任务周报内容
6.4.2工作任务周报的汇报对象
6.4.3工作任务周报的汇报方式

7、研发项目质量管理
本章节学习目标:了解项目质量管理的主要方法,掌握如何有效的进行技术评审和测试,以
控制项目质量,达到项目进度和质量的平衡。
7.1研发项目质量管理的二种主要手段:技术评审和测试
7.2技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3设计审查/检视的目的和作用
7.4各专业领域设计审查/检视的对象
7.5设计审查/检视的一般过程,参与人员
7.6技术评审点的设置,主要技术评审点的内容
7.7技术评审要素表的重要作用,案例
7.8技术评审流程、原则、组织
7.9如何做好技术评审工作?
7.10案例:验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11产品设计验证流程的意义和目的
7.12产品设计与测试的“V”模型:测试是与设计相对应的一个过程
7.13产品测试流程:
7.13.1制定测试策略与计划,内容,模板示例
7.13.2设计测试方案,内容,模板示例
7.13.3开发测试用例
7.13.4执行测试
7.13.5形成测试报告并进行评审
7.14研讨:如何加强我公司项目质量管理?

8、总结及研讨:我公司如何改善研发项目管理?

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专家介绍: Tom
--研发管理咨询资深顾问
--产品管理实战派专家

专业背景:
十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做
到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款
光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开
发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获
得“2008年国际IDF设计金奖”。离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国
内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产
品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵
研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

业务擅长:
1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发
项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级
排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种
技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求
的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品
规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;

-培训经验:
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的
内训,主要包括以下企业:
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳
瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森
快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

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研发质量管理―保证产品质量的6个根基

2016年12月22-23日(深圳)
2016年12月26-27日(北京)
2016年12月29-30日(上海)
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课・程・背・景 :
通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越
高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
1.如何培养整个公司的质量意识?
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、
具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课・程・收・益:
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

参・加・对・象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量
部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。

授课方式
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

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课・程・大・纲:

一、案例分析

二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基:
1)之一:研发流程与指标体系
2)之二:研发质量的&#3
2016.12.27 Tuesday 15:24 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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采购谈判技巧36招,要的接招

降低采购成本及供应商谈判技巧

2016年12月24-25日 广州
2017年01月07-08日(深圳)

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课*程*前*言:
在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎
样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材
料的库存?

课程收获:
如何设定采购管理的绩效目标?
如何制订采购成本预算?
如何避免不必要的采购成本?
如何分析供应商的报价?
如何制定谈判计划?
如何运用采购谈判的降龙十九掌?
如何降低采购物品的库存成本?
如何通过招投标进行有效的“砍价”?

培*训*对*象:
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

学*习*费*用:3200元/人,4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等);
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课*程*安*排:

第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理有几大类别?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理?

第二讲:如何编制采购成本预算?
为什么要做采购费用预算?
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势?
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据?
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
由谁决定采购各要求?
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本?
经济型酒店的“采购成本”
如家快捷酒店的价值创新

第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型?
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业(服务业)的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价?
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
各种运输形式的成本比较

第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为“双赢”?
何为“公平”?
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大?
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些?
如何克服自身的弱点?

第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工

第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
采购谈判应由谁来掌控?
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判?
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈?
什么是分阶段蚕食?
如何提升说服力?
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效?
是“说”的问题还是“听”的问题?
如何提高我们的聆听能力?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈?
对方忽悠我怎么谈?
如何挽回失误(失口)?
出现僵局怎么谈?
这样的结尾合适吗?
如何与不同的对象谈判?
采购谈判的“降龙十九掌”
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:请教计
第四:等价交换计
第五:拖延计
第六:欲擒故纵计
第七:限定选择计
第八:顺手牵羊计
第九:逆反心理计
第十:人情计
第十一:小圈密谈计
第十二:奉送选择权计
第十三:以静制动计
第十四:档箭牌计
第十五:车轮计
第十六:巧立名目计
第十七:挤牙膏计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸

第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是“零库存管理”?
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节:如何合理设置安全库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些?
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节:如何做好VMI管理?
VMI的好处是什么?
供应商寄存式的三种模式

第九讲:如何通过招投标进行有效的“砍价”?
企业招标与政府招标的区别
什么叫“邀标”?
什么情况下可用招投标?
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些?
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标?
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些?
某公司的评标案例
如何评定技术标?
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些?
如何破解参标者的 “不轨”?
如何保持投标商的积极性?
招标实践中的几个问题

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专家介绍:张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度,实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.
培训过的企业(但不限于):
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安集团;开
元集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;龙江三得利
酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速
运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源;
SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;山东汇
丰机械集团;唐钢集团承钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公
司;上海福临门食品有限公司;捷高科技…
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十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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2016.12.26 Monday 08:53 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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你要的,车间主任绩效考核表

全能型车间主任实战技能训练

2016年12月17-18日(深圳) 2016年12月24-25日(上海)

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课程前言:
造管理专家陈志华老师全国王牌课程――《全能型车间主任实战技能训练》,在全国推广七年
以来,深受国内外企业菁莱。在全国成功举办公开课两百余场次,并被众多企业引进内训,尤其是
中字头企业和装备制造企业。在举办过程中,学员对课程和老师的评价可综合为八个字:“实在”
、“实用”、“实战”、“实际”。
七年探索、七年发展、七年沉甸,陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强课程的
有效性、系统性和科学性,2016年再度改版升级。课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的
问题为例,助力广大学员改变 “习惯性思维”,放弃“经验为王”的管理风格。2016版《全能型
车间主任实战技能训练》三大特点:
1、深入浅出,生动易懂,对年龄和学历没有要求;
2、简单有效,灵活高效,落地性强;
3、无高大上概念,更无理论性模式或模型。。
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参加对象:
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:陈志华
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企
业任职时间长达十三年。从事职业讲师生涯十年。不但拥有丰富的现场管理实战经历,而且工作其
间师从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管
理和流线化生产。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化管理。“实战性强与实用性强,激情幽默”是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师十年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。为国内外上千家企
业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训或辅导。陈老师曾经辅导或培训过的
企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(0
83军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集
团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、
海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋
药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(
国)、国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与
支持。《全能型车间主任实战技能训练》、《劳动定额管理系统构筑》、《标准工时与生产线平衡
管理实战》、《TTT360度技能提升训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性、实用
性受到国内外企业的高度认可和学员的一致好评!

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课程大纲

◆ 问题讨论
第一讲、科学管理――方向比努力更重要
◆ 颠覆习惯,摆脱传统
问题1:学得多用得少,学时易用时难
问题2:系统、方法、工具实践时都去哪儿呢?
问题3:为什么我们总是很忙?
问题4:为什么只知道加班、加人、加设备?
◆ 颠覆管人的纠结,转向工作的本身
问题5:管理的核心就是管人是一种误导?
问题6:管理的核心必须是研究工作的本身?
◆ 工作本身只有两个领域:时间研究与方法研究
问题7:为何工作时间那么长而出货那么少?
方法1:争分夺秒,步调一致!
方法2:工欲善其事必先利其器!
◆ 工具分享:减少超负荷加班的八大要点


第二讲、进入角色――厘清自我、认知管理
◆ 厘清身份,欲望比能力更重
问题1:车间主任与班长到底是不是真正的领导?
问题2:领导到底是人手还是人才?
问题3:领导的必备的两大基本条件是什么?
问题4:领导的三件事与两大任务?
要点1:员工晋升常犯的四大错误
◆ 认知管理的三大基本特点
问题5:管理为何与时间息息相关?
问题6:为什么部属对你的管理不感兴趣?
问题7:如何向上级与相邻部门借力?
◆ 工具分享:向上级借力的五大要点


第三讲、抓住关键――你的工作止于你的直接部下
◆ 车间主任修身三件事
问题1:四种身份角色(不是能力,而是高度)
问题2:对待企业与报酬的两种心态(不是收入,是价值)
问题3:对待下属的三大要点(不是部属无能,是感觉不对)
◆ 实战训练:管不好班长,就管不好车间
问题4:一句话定位班组长角色?
问题5:一句话定义班长的职责?
问题6:班组长有哪四大致命的工作缺限?
问题7:为什么游离状态的作业没有效率?
方法1:班组长的四字工作法(看、排、跟、盯)
方法2:班长最喜欢的两种工作方式是什么?
方法3:班长协调的劣势与最佳范围
◆现场管理工具:“三不坚守原则”决定产能释放


第四讲、现场管理――从环节到系统的认知
◆理念决定工作成果
理念1:实干兴企,空谈误事
理念2:系统性决定问题解决的程度
◆ 常识是系统,更是应用
问题1:什么现场管理的五大对象?
问题2:什么是现场管理的六大项目与三大核心?
问题3:什么是现场管理的四大基石?
问题4:什么是现场管理的三大败笔?
◆ 实战分享
方法1:简单有效地掌握部门的工作重心
方法2:如何构建现场的一个中心两个基本点


第五讲、把脉常识――QCD是干出来的
◆ 没科学只是落后,没常识会是灾难
常识1:效率与生产能力不是一回事
常识2:原理与方式相互作用
常识3:流线化与流程化用途不一
◆ 问题分析:
问题1:(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
问题2:什么是标准化的现场管理?
问题3:什么是标准化作业?
问题4:什么是作业标准化?
问题5:经济动作的三不原则?
◆ 工具分享:车间物流管理的“三不政策”
◆ 技能训练:平衡效率与平衡损失率的计算
◆ 实战分享:生产线不平衡的十大原因分析


第六讲、员工管理――迎合、宽容、实在、坚持
◆ 没有管不好的人,只有不会管的人
要点1:对90后员工管理的七大反思
要点2:对90后员工管理的七大要点
◆ 员工管理的基本问题分析
问题1:员工为什么会犯错?
问题2:员工为什么会流失?
问题3:怎样才能管理好你的员工?
◆员工管理实战训练:
方法1:上司最不妥当的“八大肢体语言”
方法2:上司最不妥当的“十大口头语言”
方法3:上司尊重员工人格的“十大要点”
方法4:如何面对员工要胁的“五大对策”
◆ 工具分享:
工具1:工作教导“四阶段法”的应用
工具1:四种问题员工的管理方式

学员课后作业或实践(感悟与收获)
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于“沟通不行”、“协调不当”、“执行能力差
”等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人
之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗
?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者
另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工
感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
(二)实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是货!到底是订单量太大没法承受,还是
的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

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学习费用:4800元/2人,3200元/人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)

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十年专业培训,您可以信赖:
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2016.12.09 Friday 19:22 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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阿米巴经营,这样如何管理元老

阿米巴经营模式构建实战训练营

2016年12月16-17日(上海) 2016年12月23-24日(深圳)

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课程简介:
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的
利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
以各个“阿米巴”为核心,自行制订经营计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,全员参与经营
。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员,解决员工的动力问题!

稻盛和夫是日本的“经营之神”
白手起家创建二家世界500强企业,拯救了日航空;
稻盛和夫采用阿米巴,带领企业二次突破石油危机,日元升值危机,日本泡沫经济,世界金融危机,日本危机,在
严寒中发展壮大,屹立不倒;50多年企业从未亏损,净利润远大于10%。
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业,导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日
元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业,也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年,张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”,在海尔内部全面推行“市场链”流程再造,并提出了“人人
是人才,赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后,极大地释放了企业管理层智慧,收获了丰富的经
营成果。1998〜2005年,海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前,海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式,并为此去了一个通俗易懂的名字――“自主经营
体”。

起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元(可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至
到每个员工),每个单元就是一个阿米巴,都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,经营计划、实
绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作,能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求,又由于其文化
的特殊性,导入中国并不能原样照搬,需要找到适合中国国情的模式。

安东老师结合八年松下电器实战经验,一年日本经营研修成果,并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨
询项目经验,凝聚成本课程!
本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验,并结合大量企业案例,是国内少有的阿米巴实战导入的课程!

培训目的:
理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平

课程方法:
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨

培训对象:
企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等

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课程安排:

第一篇 哲学培养接班人
第一章 认识阿米巴
第一节 何为阿米巴
阿米巴经营理念
赋权管理
做人准则
明确方向,传递至基层
传递激情
决策层要到前线指挥
国内企业推行阿米巴状况
海尔经营模式---人单合一自主经营体
蒙牛的经营模式---承包期权责任经营
阿米巴的定义
阿米巴模式的运行效果

第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件
阿米巴经营最终目的
让员工获得物质丰富、精神充实
客户体会到质量上升、价格合理
股东感受到收益率高、收益持续
社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献
实现阿米巴经营的基本条件
1.企业内部的信任关系
2.数据的严谨性
3.及时将数据反馈给现场的体制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)

第三节 阿米巴经营目的
全员参与
培养目标意识
高度透明的经营
自上而下和自下而上的整合
培养领导人
培养员工的自主意识
实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?


第二章 经营哲学
第一节 经营为何需要哲学
企业经营的术和道是什么?如何以术御道
经营需要哲学的三个原因
建立符合企业实际状况的经营哲学
将经营哲学如何转化为生产力
如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准

第二节 成功方程式
人生?工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力
思路决定出路,思路决定命运
六项精进
付出不亚于任何人的努力
简单的招式反复练就是绝招

第三节 应该成为什么样的人
人类历史的变迁
共生和利他观念
成为一位优秀的领导人必备
课间作业:企业选人和才如何匹配使用,做到更好?


第二篇 创造高收益

第三章 经营目标与费用预算
引子:路边摊位的经营

第一节 了解不同企业的财务核算
成本中心收入的界定、统计规则的确定
各成本、费用的详细科目与定义

第二节 阿米巴经营目标的制定
财务历史数据在目标制订中的应用
运用SWOT分析历史数据,找出改善数据的方法
企业战略在目标制订中的应用
制定适合不同形态阿米巴的经营目标

第三节 阿米巴的成本费用控制
阿米巴核心数据确立
费用降低的改善源泉
如何持续将费用控制有效

第四节 单位时间核算制度
为何需要单位时间核算制度
单位时间核算如何在经营上运用
单位时间核算的特点
单位时间效益核算表的意义
a)掌握经营情况 b)凝聚全员的力量 c)提高生产效率 d)统一运作管理
劳务费用不计入单位时间核算制的秘密

第五节 经营会计报表
经营会计与个管理会计的区别和联系
经营会计报表科目说明
如何运用经营会计报表来监控经营过程
案例讨论:如何降低阿米巴经营中的成本


第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争

第一节 阿米巴之间的核算与内部市场化
阿米巴管理会计及其作用
阿米巴单元经营会计核算的准则
定价是经营之本:阿米巴单元之间的定价
最终售价倒推来决定各道工序的价格
公司高层在内部市场定价中的作用
阿米巴领导者在内部市场化中的作用
单位时间核算制的出货、采购和库存管理

第二节 市场机制引入制造现场
人人都是经营者:把市场机制引入公司内部
销售巴与生产巴之间的利润划分
价格的决定因素
利润来源
培养全员市场意识
如何实现阿米巴之间内部交易

第三节 企业的经营之本
阿米巴如何确保自身利润点
领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考

第四节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
案例:销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法


第五章 阿米巴的具体实施
第一节 阿米巴组织如何建立和运行
根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数
阿米巴推行委员会成立
阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制
阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境
阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善
阿米巴经营PDCA循环与持续改进
全员参与的改善方法

第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划
目标可行评估
寻找关键要素
战略如何转化为行动? �C 如何分解?
从目标到行动措施的整体运作方法
阿米巴计划的构成要素
阿米巴会议的要点
制定年度计划/月度计划和执行计划
反馈和评估系统
第三节 阿米巴组织变革和重新定位
阿米巴的分合的原则
公共资源部门如何导入阿米巴
总部与阿米巴之间的分工与配合
案例讨论: 选个公司,找出可作为阿米巴单元试运行


第三篇 构建高绩效组织

第六章 阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的划分
传统企业组织模式的优缺点
组织模式和企业经营的关系
成立阿米巴的三个前提条件
阿米巴组织模式的特点
1.经营者全盘掌握
2.提拔培养人才
3.划分组织,拓展事业
阿米巴组织细分的四个条件
1. 能够进行独立核算的单位
2.能够独立开展业务的单位
3.能够执行公司目标的单元
4.组织划分后的管理成本不能够太高
划分阿米巴的五个纬度
建立能够灵活应对市场的组织:各个业务单元之间的关系
阿米巴经营模式下的智能部门
从业务价值流的角度划分组织阿米巴
将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造
案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分

第二节 阿米巴组织绩效
阿米巴的财务核算的形态方式
利润巴与成本巴的本质与优劣
阿米巴组织绩效的实施办法

第三节 阿米巴激励办法
阿米巴经营的五大目的
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴团队奖金激励机制
阿米巴的人才培养机制

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安东(高端讲师/咨询师)――专注于阿米巴经营
阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家
阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者
中国式阿米巴经营落地实践管理大师

教育经历:
安东老师,1972年出生于安徽铜陵市,42岁,常住深圳,北京大学民营经济研究院本科毕业,电子科学与技术,高
级工商管理。

工作经历:
1995-2000 康舒电子集团 TPE(产品测试工程师),品管部课长
2000-2002 世界五百强飞利浦集团 品质部副理
2002-2009 世界五百强光宝集团 品管部资深课长,制造部副理
2009-2014 可立克股份集团 制造中心总监
安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年,工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业,十
年世界五百强品质/生产管理经验,是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家,长期以来都在研究
稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。
安东老师,是光宝集团SBU(阿米巴前身)主要推进者,是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人,负
责公司的阿米巴各项推行:
1.员工观念的培育――从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福;从员工角度要追求作为人,何为正
确的哲学观念,让每位员工都成为经营者。
2.成本管理――让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制;经营者需有销售最大
化,费用最小化的思维始终坚持运营。
3.组织架构的水平和垂直整合――独立核算的组织(阿米巴);需要全员参与经营;透明化的管理;培养优秀领导人。
4.单位时间核算制度衡量绩效,让各阿米巴内部展开竞争――制造现场的市场机制;培养市场意识;提高企业内部
竞争力。
5.阿米巴运行中的检讨机制――建立阿米巴会议,分析单位时间核算实绩,指导阿米巴领导人的正确逻辑;年度计
划制定,让员工知道方向,切身体会到经营的乐趣等。

阿米巴介绍
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的
利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。以各个“阿米巴”为核心,自行制订经营计划,独立核算,
持续自主成长,让每一位员工成为主角,全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞
争压力传导给全员,解决员工的动力问题!

授课特点
确保阿米巴经营模式落地,通俗易懂,能迅速运用到工作中;案例全部来源于工作和实践经验,让学员更好地理解
掌握;将研讨、发表、游戏有效结合,注重学员参与;讲课生动,充满煽动性和感染力。

培训课题
《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿
米巴》《阿米巴经营模式之―品质阿米巴》《阿米巴经营模式之―销售阿米巴》《阿米巴经营模式之―技术阿米巴》

服务客户
荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团(台湾三宝)、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三
诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰
科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司,广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集
团、东莞华南印刷(香港)有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、
广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀�N集团有限公司等。
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学习费用:5800元/人,11600元/3人(含资料费、发票、午餐、茶点)


十年专业培训,您可以信赖:
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2016.11.30 Wednesday 16:14 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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中层太亲和,团队会衰败吗

中高层经理全面管理技能实战训练

2016年11月10-12日(北京) 2016年11月24-26日(深圳)
2016年12月08-10日(上海) 2016年12月15-17日(北京)
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课程背景:
中层是企业的“中坚”,如何才能真正的成为企业的中坚力量?
中层的成长是最“坚难”的,如何才能快速的成长?
管理需要理论、方法、经验,如何更好的融合、领悟提高?
西方管理注重制度、东方管理注重人性,如何协调平衡?
本次课程全面为你解决这些难题!
全面、系统的学习管理的全过程,统一观念、达成共识、激发活力;
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限
度地发挥综合实力;

课程收益:
深入理解领导的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目标;
学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
全面激励管理,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

课程特色:
理论联系实践:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实
践工作的基础上,再次上升到理论指导的高度上;
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培
训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。

参加对象:企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到
管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

课程方法:内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

赠送课外资料:
1、课程讲师版PPT、课程参考视频《大雁的故事动画片》、《雍正王朝节选》等;
2、管理资料电子书籍700多本(包括管理大师南怀瑾、彼得?鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫
著作及沃尔玛、蒙牛等部分知名企业传记;曾国藩、朱�F基等名人传记);
3、部分知名企业管理手册、员工手册
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课程大纲

第一、二天课程大纲
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?

第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切

第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智

第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)

★ 领导力的本质分析(孟子):
君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
★ 视频分析:体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地 因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人,而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析:如何理解因材施教的培养原则?

第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说―市场竞争的必然
2、从个人来说�C 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
第一原则:目标管理原则
第二原则:抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易“迟到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具

第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
★ 案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
★ 如何「处理下级越级向你汇报」?
★ 如何「处理部属的过失行为」?
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」?
★ 如何「处理上级布置超额的工作」?


第三天课程大纲
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论:分析团队与工作群体最本质的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任 (信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好 (如何才能有效的沟通?)
5、分工与协作 (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励 (没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)
★ 案例分析、讨论:大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员:
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析:团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析:通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。

第九章、激励管理 低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗?
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么?
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维?麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁 (物质基础还要有保障)
5、工作兴趣 (如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度 (公平、公正、公开)
7、工作气氛 (是一种软化剂)
8、企业目标与使命 (最终的解决方案)

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导师介绍:专家介绍:李革
实战型培训专家;
深圳管理咨询协会管理专家;
外商投资协会培训专家;
中国企业联合会顾问;
香港光华管理学院客座教授;
美国AITA认证国际职业培训师;
欧洲SKP机构高级管理顾问;
企业家协会特聘培训讲师;
清华大学、北京大学特聘培训讲师;
多年从事企业高层管理与咨询工作经验,在隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理
咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经
理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理
论知识,而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用
性。

擅长课程:《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培
训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》

培训特色:
以互动、情景式培训见长,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气
氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

客户评价:
1. 收获很多,体会很多,需要好好总结应用于工作; ――西安迈科集团 李志峰

2. 华为的专业课程很多,李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来;
――华为慧通总经理 张正

3. 我们的船长、政委都工作经验丰富,但是管理缺乏系统、科学,李老师的课程最实用、适合;
――中远航运 人力资源部

4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显; -―河南瑞贝卡集团人力部寇晓华

5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理;

――证券红周刊总经理 郭贵龙

6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。 ―中国移动广东深圳分公司 蔡小勇

7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
――TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰

8. 我们的干部都觉得培训时间太短了,都想多听李老师的讲授,太有启发了。
――北京热电人力资源部 李经理

9. 李老师的课程理论联系实际,结合企业的具体情况,非常有操作性;
――长江三峡工程开发总公司人力资源经理

10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路,非常有启发意义,受益非浅,很好;
――华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言

曾培训或咨询过的企业并不限于:
长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、
厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡
美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、
友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集
团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器
、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电
、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支
行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华
电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关
铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河
南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。

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学习费用:
4600元/人/3天(含三天中餐、指定PDF版本教材、茶点)

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2016.11.23 Wednesday 19:38 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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看透销售人员言行背后的内容

销售精英两天一夜疯狂训练

2016年11月19-20日(北京)
2016年11月26-27日(深圳)
2016年12月17-18日(上海)
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课程前言:
评价一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是哈佛大学,是不是斯坦福大学。不要
评价里面有多少名牌大学毕业生,而要评价这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不
是笑眯眯回家!---阿里巴巴公司.马云

1、新员工有激情,没有业绩,怎么办?
2、为什么才做了2年,老员工就出现了职业倦怠,不知上进怎么办?
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办?
4、客户提出异议,有些销售人员就不知所措,怎么办?
5、单子死掉,销售人员都还不知道怎么回事;
6、见到客户很容易冷场,找不到话说怎么办?
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
8、为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
9、为什么第一次上门后,第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进?
......
1.2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2.分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3.既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4.将销售管理融入培训现场:
--不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
--不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
--不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课程需知:
1.请准备一盒名片,方便与全场同学交流;
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题,准备300个以上的字,写在A4纸上,上课时提出来讨论;

参加对象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等

费用:4600元/2人,无其他折扣,需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元

培训形式:
讲师讲授+案例研讨+角色扮演+抢答辩论+讲师点评
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课程大纲

第一章 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客户的4种期望目标;
2.了解客户采购的5个适当;
3.判断谁是关键人的8个依据;
4.哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.客户需求分析手册制定的6个步骤;
?找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
?时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
?找对人,说对话,为什么找这个人?
?为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
?为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
?为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;


第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头
痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工
具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?


第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、��嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;


第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
?指导客户如何使用;
?跟踪产品使用的情况;
?为客户在使用过程中提供指导建议;
?积极解答客户在使用中提出的问题;


第五章 团队配合
思考:
1.团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.把人力资源效益利用最大化;
5.打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;

第二节,如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.如何才能让团队自动自发的努力工作?

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。


第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

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导师介绍:
王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理;
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生
涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、
客户服务、自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信
北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工
/深圳宝集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电
器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公
司/重庆科创学院/

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十年专业培训,您可以信赖:
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2016.11.20 Sunday 02:03 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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车间计酬,计件还是计时的方式

标准工时与生产线平衡管理实战技能训练
(已有版权注册,未经许可,传播必究)


2016年11月26-27日(上海)

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课程前言:
二十多年前,我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”,感到震惊和
嬖蕁F鷭渋診来,我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后
的今天,我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期
而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢?是没有
学好还是没有用好?或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造
企业量身订做了该课题。主要研究方向为:如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理
拉动力和技术的拉动力);在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如
何才能做到缩短交货期,提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式,更没有用到复杂的
系统。而是用“盯” 、“抢” 、“省” 、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。

课程收益:
1、如何科学习规划车间物流;
2、如何科学理顺生产计划(生产计划的15大要点);
3、如何减少超负荷加班;
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数;
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力;
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善;
7、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”。

参加对象:
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、生产主管、人力资源管理人员、采购管理人员等

培训形式:
实操讲解-深度解析-情境模拟
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课程大纲

第一讲 钱,在哪里!――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性

第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。

第三讲:马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的“文房四宝”
<&#35760;&#24405;数据的表格范本>
&#39532;表&#27979;量工作的“望&#38395;&#38382;切”
<ST系&#32479;建立的&#35843;&#26597;&#38382;卷范本>
&#27979;量&#36807;程中的五大&#31373;&#38376;
&#27979;量数据的&#36816;算&#36807;程与有效数字
&#27979;量&#32467;果分析与作&#19994;技巧&#35780;估
<&#27979;量&#36807;程&#32451;&#20064;>
<生&#20135;&#36816;行&#35780;估指&#26631;管理&#32451;&#20064;>

第四&#35762;:WF&#26631;准工&#26102;系&#32479;&#23548;入及&#26816;&#27979;
WF的起源与定&#20041;
WF的基本内容(十三&#39033;)介&#32461;
高精度&#26631;准工&#26102;系&#32479;&#23548;入的四&#31181;工具
&#26631;准工&#26102;系&#32479;的&#23548;入程序
&#26631;准工&#26102;&#36816;算体系的三&#31181;表格
&#26631;准工&#26102;&#26816;&#27979;的三大指&#26631;与&#35745;算方法
&#26631;准工&#26102;&#26816;&#27979;系&#32479;的三&#31181;表格
&#26631;准工&#26102;系&#32479;的其它用途
(&#32508;合能力与&#32508;合成本&#35780;估)
ST的修正理由与&#39057;率

第五&#35762;:形成生&#20135;瓶&#39048;的十大原因分析
原因1、&#32456;端&#32477;&#23545;出&#36135;能力受到制&#32422;
原因2、中&#38388;某一&#35774;&#22791;能力造成瓶&#39048;
原因3、&#20135;品&#32467;&#26500;未能&#35843;整制&#32422;&#35774;&#22791;能力的&#21457;&#25381;
原因4、&#39037;固性&#36136;量&#38382;&#39064;存在&#23548;致生&#20135;效率低下
原因5、&#35774;&#22791;性能未能完全&#36798;到&#35774;&#35745;参数
原因6、&#35774;&#22791;可&#21160;率低下&#23548;致停机&#26102;&#38388;&#38271;
原因7、生&#20135;&#35745;&#21010;制定不合理&#23548;致&#36164;原浪&#36153;
原因8、生&#20135;&#36741;助&#26102;&#38388;&#36807;&#38271;&#23548;致&#26102;&#38388;有效利用率低下
原因9、工位&#35774;&#35745;不合理&#23548;致整体平衡性差
原因10、人体工程科学&#36816;用不到位&#23548;致生&#20135;效率低下

第六&#35762;:生&#20135;效率向上----生&#20135;平衡从&#29615;&#33410;走向系&#32479;
生&#20135;效率的定&#20041;与&#20004;重性
生&#20135;&#32447;管理的“争分&#22842;秒与&#27493;&#35843;一致”的意&#20041;
什&#20040;是生&#20135;&#33410;拍(由什&#20040;因素决定、怎&#26679;&#35843;整)
什&#20040;是生&#20135;原理与生&#20135;方式
什&#20040;是&#26631;准化的&#29616;&#22330;管理三要素&#24212;用
&#26631;准化作&#19994;与作&#19994;&#26631;准化的三要素&#24212;用
&#32463;&#27982;&#21160;作三不原&#21017;的&#28789;活&#24212;用
&#29616;&#22330;管理的“三不&#22362;守原&#21017;”&#24212;用
&#36710;&#38388;物流的“三不原&#21017;&#24212;用”
分享:&#20943;速、少超&#36127;荷加班的八大要点

第七&#35762;:从市&#22330;&#21464;化走向生&#20135;&#21464;革的案例分享
案例一:生&#20135;&#32447;可&#21464;化
案例二:&#21592;工走向多技能
案例三:多品&#31181;小批量&#25442;型系&#32479;
案例四:生&#20135;&#35745;&#21010;生成的15大要点分享
===================================================================================
&#23548;&#24072;介&#32461;:&#38472;志&#21326;
工商管理&#30805;士
国内制造管理&#19987;家
MMC制造管理中心高&#32423;&#39038;&#38382;
&#38472;老&#24072;&#21382;任世界五百&#24378;日&#36164;企&#19994;&#35774;&#22791;主管、工&#33402;&#24320;&#21457;&#32463;理、制造&#32463;理等&#32844;。在国&#38469;知名制
造企&#19994;任&#32844;&#26102;&#38388;&#38271;&#36798;十三年。不但&#25317;有&#20016;富的&#29616;&#22330;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;,而且工作其&#38388;曾&#24072;从小川一
也(日本WF&IE研究第一人,日本制造&#19994;研究的国宝&#32423;人物),&#19987;&#19994;研究工&#19994;工程管理科学和流
&#32447;化生&#20135;&#23454;&#21153;。尤其精通&#30005;子、机械(工程机械/汽&#36710;制造/船舶制造)、制&#33647;、新材料等制造企&#19994;
的精&#32454;化&#29616;&#22330;管理。“&#23454;&#25112;性&#24378;与&#23454;用性&#24378;,激情幽默”是&#19994;界&#23545;&#38472;老&#24072;的一致&#35780;价。
在任制造&#19994;&#35762;&#24072;与咨&#35810;&#24072;七年以来,已助推多家民&#33829;企&#19994;&#23454;&#29616;了跨越式&#21457;展,如威&#32988;集&#22242;、
三一重工。&#20026;国内外上千家企&#19994;的管理人&#21592;、多所高校学生、部分国家&#32423;&#32463;&#24320;区提供&#36807;培&#35757;。
&#38472;老&#24072;曾&#32463;&#36741;&#23548;或培&#35757;&#36807;的企&#19994;有:中国中&#30005;、中国中&#38081;、中国核工&#19994;、中国生物制品、中
船集&#22242;、中&#38109;&#19994;集&#22242;、中&#30005;振&#21326;(083&#20891;工) 、中国石油、中国南&#36710;、三一重工、徐州重工、威&#32988;
集&#22242;、科力&#36828;(新材料) 、新&#21326;&#32852;集&#22242;、&#21326;&#28070;集&#22242;、&#32852;想集&#22242;、松下空&#35843;、&#21345;西欧&#30005;子 、天水&#21326;
天、西&#38376;子冰箱、&#19996;&#39118;本田&#21457;&#21160;机、海信集&#22242;、奇瑞汽&#36710;、江&#38083;汽&#36710;、一汽、&#21019;&#32500;集&#22242;、富士施
&#20048;、&#19996;&#36719;&#39134;利蒲、江&#38452;浚&#37995;科技、先&#38155;&#33647;&#19994;、百&#20029;鞋&#19994;、九&#38451;家&#30005;、美的家用&#30005;器、南都&#30005;源&#21160;
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(国)、国&#36125;&#23572;、英提&#23572;(加拿大)、伊戈&#23572;&#30005;气等。
&#38472;老&#24072;著有《反省中国式工厂管理》、《90后一&#32447;&#21592;工管理》等&#20070;籍。并受很多企&#19994;的&#28909;捧
与支持。《高精度&#26631;准工&#26102;系&#32479;&#26500;筑》、《&#21171;&#21160;定&#39069;管理系&#32479;&#26500;筑》、《如何&#23454;&#29616;多技能&#21592;工的
培&#20859;》、《&#36710;&#38388;/班&#32452;&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》、《精益生&#20135;价&#20540;流体系的&#26500;建》 等&#35838;&#39064;的&#23454;&#25112;性在全国
受到&#20247;多学&#21592;的好&#35780;!
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司

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2016.11.07 Monday 11:58 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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企&#19994;&#36716;型期,&#36825;&#26679;智造人才

&#36716;型期的人才、人才、人才

全球&#21326;人管理教育第一人余世&#32500;博士最新力作

&#26102;&#38388;:2016年11月26日 (周六 上午09:00-12:00 下午13:30-17:00)
地点:中国 广州(广&#32852;礼堂)
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&#35838;程前言:
&#20026;什&#20040;企&#19994;没有人才,存在&#21738;些&#38382;&#39064;:
公司的快速&#21457;展和人的&#32508;合能力提升速度不相&#21327;&#35843;!
企&#19994;所器重的人才&#21019;造不出&#32489;效,&#35753;企&#19994;屡屡失望!
公司人&#36164;缺乏&#23545;人才&#35782;&#21035;的技能,缺乏人才&#22797;制&#20256;承的系&#32479;性!
自主培&#20859;的人才忠&#35802;度高,和企&#19994;文化相&#36866;&#24212;,但自主培&#20859;速度慢、周期&#38271;。
尽心血&#25366;到的人才,流&#21160;性大,跳槽率高,与企&#19994;文化容相冲突,不能公司所用!
……

&#35838;程定位:
1. 企&#19994;如何自主培&#20859;人才,&#36873;用育留90后&#21592;工,培&#20859;个性化人才?
2. 企&#19994;如何重新&#35748;知,&#32463;&#33829;人才,留住人才,&#20943;少人才流失?
3. 企&#19994;怎&#20040;&#26679;通&#36807;激励和&#36741;&#23548;&#21592;工,用最小人力成本&#21019;造最大价&#20540;?
4. 企&#19994;怎&#20040;&#26679;才能有效快速的&#26500;建人才梯&#38431;,建立起企&#19994;独特的人才供&#24212;&#38142;?

参加&#23545;象:
董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、高管

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&#35838;程大&#32434;
一、“人才”与“人&#21592;”的主要分&#21035;在&#21738;里?
1. 人才的价&#20540;&#24212;指他在企&#19994;或&#32452;&#32455;中的生&#20135;力。
2. 人才的&#36129;献 &#8805; 公司支付的&#25253;酬

二、在自己公司里培&#20859;一个人才, 最快的方法是什&#20040;?
1. 培&#20859;人才基本上&#24212;&#35813;是&#23454;施“干部&#20648;&#22791;”制度。
2. 快速培&#20859;一个人才,就像叫一&#20221;快餐一&#26679;:&#31616;&#21333;、精致、可口、快速。

三、从外面&#25366;掘一个人才,&#20320;要注意什&#20040;?
1. 既然是&#38035;之以利,就要注意几个&#38382;&#39064;
2. &#25366;来的角不会没有&#36866;&#24212;&#38382;&#39064;&#21543;?

四、提拔一个“准人才”,高管&#24212;&#35813;&#21327;助他什&#20040;?防范他什&#20040;?
1. 高管&#24212;&#35813;怎&#20040;去拉一个“准人才”?
2. 高管&#24212;&#35813;怎&#20040;去&#30447;一个“准人才”?

五、即使是人才,&#36824;是有等&#32423;与功能之分。&#20320;知不知道他的弱点与&#26497;限在&#21738;里?
1. 区隔人才的性&#36136;可以参考各&#31181;&#24212;用指&#26631;,后然&#32473;他一个定位。
2. &#20026;了避免把人才用&#38169;,我&#20204;要注意&#21738;些地方?

六、公司&#21457;展有不同的&#38454;段,所以&#23545;人才也有不同的要求。&#20320;会不会区隔&#20320;的人才?
1. 按照公司的&#21457;展,我&#20204;在不同的&#38454;段需要什&#20040;&#26679;的人才?
2. &#23545;&#38454;段性任&#21153;已&#32463;完成的&#25112;友如何安&#39039;?

七、人才也有不像人才的&#26102;候,是因&#20026;什&#20040;?
1. 人才通常指他的才能,而道与情欲又是&#21478;一把量尺。
2. 人才&#24320;始冒犯或破坏&#35268;矩有&#21738;些征兆?

八、&#20026;什&#20040;很多人才留不住?是他的&#38382;&#39064;,&#36824;是&#20320;的&#38382;&#39064;?
1. 人才不想待下去是因&#20026;什&#20040;?
2. 面&#23545;人才不易久留,我&#20204;要做好&#21738;些准&#22791;?

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&#23548;&#24072;介&#32461;:余世&#32500;博士
全球&#21326;人管理教育第一人
最具国&#38469;&#35270;野的管理培&#35757;大&#24072;
&#21326;人最&#20026;推崇的&#23454;&#25112;型培&#35757;&#19987;家之一

&#29616;任:
上海交通大学国&#38469;&#39046;&#23548;力研究所所&#38271;
(香港)富格曼国&#38469;集&#22242;董事&#38271;
(印尼)&#27721;威国&#38469;能源&#25191;行董事

曾任:
日本航空公司台区副&#24635;&#32463;理
美爽爽.雅&#35799;&#20848;黛化&#22918;品公司&#39547;美副&#24635;&#32463;理
美国富&#39039;集&#22242;中国&#24635;&#32463;理
美国&#35834;瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企&#19994;管理博士、 英国牛津大学国&#38469;&#32463;&#27982;博士后;演&#35828;
家的&#39118;采,&#25112;略家的气度,学者型的才&#21326;。
&#36830;&#32493;15年培&#35757;&#35838;程&#22330;&#22330;爆&#28385;,&#21019;下2000天的公&#24320;&#35838;&#35760;&#24405;,被誉&#20026;“&#21326;人最受&#27426;迎的&#35762;&#24072;”,
&#33635;&#33719;“中国企&#19994;十大最具魅力培&#35757;&#24072;”、“中国企&#19994;十大最具魅力咨&#35810;&#24072;”称号, “2005年度杰
出&#36129;献&#22870;”;2013年度“中国500&#24378;&#35762;&#24072;排行榜前三甲”、“中国&#22242;&#38431;管理最&#24378;&#35762;&#24072;”。
余世&#32500;博士的管理&#35838;程“寓&#35266;念于&#35848;笑&#38388;,&#34164;哲理于&#35801;&#35856;中”,不&#20165;案例&#20016;富,且提供多&#31181;
&#23454;用的解决&#38382;&#39064;的工具及技巧,&#23545;参&#35757;者具有&#26497;大的吸引力、感染力和意想不到的后&#32493;效果。

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1人 1880元
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2016.11.02 Wednesday 08:02 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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企&#19994;内&#23457;不再是真&#23454;的&#35854;言

企&#19994;内部&#23457;&#35745;与反舞弊&#23454;&#21153;

2016年11月11-12日(广州) 2016年11月18-19日(上海)
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&#35838;程背景:
我国是以中小企&#19994;&#20026;主的国家,中小企&#19994;的&#21457;展会在很大程度上影&#21709;到国家&#32463;&#27982;的&#38271;。一&#39033;&#38024;
&#23545;2004年我国全部中小工&#19994;企&#19994;的研究&#25253;告指出,近年来,中小企&#19994;&#21457;展迅速。从2001年到2004年的
短短三年&#38388;,新甦&#19994;10万余家,&#38271;了61.05%;&#24635;&#36164;&#20135;&#35268;模也上升近六成,而工&#19994;甓&#20540;、&#20135;品&#38144;
售收入及利&#28070;&#24635;&#39069;均翻了一番;2004年中小工&#19994;企&#19994;&#21019;造的利&#28070;是2001年的近2.5倍,年均&#38271;&#36798;34.
4%。但目前我国中小企&#19994;的&#21457;展仍存在&#35832;如民&#33829;企&#19994;很&#38590;&#21457;展&#20026;大型企&#19994;,中小企&#19994;的平均寿命&#36807;短
,中小企&#19994;体制不健全等&#38382;&#39064;。&#36825;些&#38382;&#39064;的出&#29616;固然有外部&#31454;争&#29615;境的原因,但中小企&#19994;&#32463;&#33829;管理不
完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部&#23457;&#35745;作&#20026;公司治理的核心内容,&#24212;&#21457;&#25381;重要作用。
内部&#23457;&#35745;是&#29616;代公司治理的一部分,并且内部&#23457;&#35745;与公司治理之&#38388;存在互&#21160;&#20851;系。内部&#23457;&#35745;既是
公司治理的一部分,同&#26102;又是&#35780;价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而&#20135;生了&#35832;如&#25112;略&#23457;&#35745;、
&#39118;&#38505;管理&#23457;&#35745;等新型的内部&#23457;&#35745;&#19994;&#21153;。有效的公司治理是保&#35777;内部&#23457;&#35745;充分&#21457;&#25381;作用的前提,而内部
&#23457;&#35745;作用的充分&#21457;&#25381;又可以促&#36827;公司治理的完善和&#21457;展。
&#29616;在,我国正&#22788;于全面&#21457;展的&#26102;期,改革&#24320;放&#36827;入&#20851;&#38190;&#26102;期。但是腐&#36133;成&#20026;了我国最大的社会&#27745;
染,它不&#20165;造成各&#31181;&#32463;&#27982;&#25439;失,而且&#36824;&#26500;成了&#23545;我国共&#20135;党及其政府的合法性的&#20005;重挑&#25112;,引起了党
和国家&#39046;&#23548;人的&#26497;大&#20851;注和&#24551;&#34385;,企&#19994;内存在的一些消&#26497;腐&#36133;&#29616;象屡禁不止,有的&#36824;日&#36235;&#20005;重,所以
我&#20204;必&#39035;从腐&#36133;&#29616;象当下的特点入手,把防腐&#36133;放在一个重要的位置上面,尽最大的努力来降低腐&#36133;
&#21457;生的可能性,提出可行的政策,使有&#20851;人&#21592;无空子可&#38075;,&#36798;到&#35753;其不想腐&#36133;,不能腐&#36133;,也不敢腐
&#36133;的目&#26631;。故加&#24378;内部&#23457;&#35745;与反舞弊方面的理&#35770;和&#23454;&#21153;培&#35757;是中国企&#19994;的当&#21153;之急。


&#35838;程收&#33719;:
1、理解内部&#23457;&#35745;部&#38376;的定位
2、理解如何成&#20026;合&#35268;的“内&#23457;人”
3、了解内&#23457;人&#21592;能力模型和&#32844;&#19994;&#21457;展通路
4、掌握内部&#23457;&#35745;&#26631;准化流程和注意事&#39033;
5、掌握具体循&#29615;舞弊&#23457;&#35745;要点
6、学&#20064;先&#36827;企&#19994;的&#23457;&#35745;和稽&#26597;&#32463;&#39564;,思考内&#23457;如何&#36866;&#24212;&#26102;代的&#21464;化

&#35838;程特色:&#35838;程全部采用先&#36827;企&#19994;&#29616;用&#23454;&#38469;案例解析&#35828;明+&#21551;&#21457;式&#35762;授+互&#21160;式教学+小&#32452;游&#25103;+角
色扮演+系&#32479;介&#32461;

参加&#23545;象:企&#19994;内部&#23457;&#35745;、内部控制部&#38376;&#36127;&#36131;人,&#25317;有内部&#23457;&#35745;&#32844;能的&#32426;&#26816;&#30417;察部&#38376;&#36127;&#36131;人,从事内
部&#23457;&#35745;、内部控制&#23454;&#21153;操作的部&#38376;主管及一般&#21592;工,其他&#23545;内部&#23457;&#35745;、内部控制感&#20852;趣的
有&#35782;之士,以及想提高企&#19994;&#32508;合管理能力的&#20248;秀&#31215;&#26497;人士
&#35838;程形式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;

学&#20064;&#36153;用:3600元/人,5800元/2人(含中餐,&#36164;料,合影,&#21457;票,茶点等);

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&#35838;程大&#32434;:
一、&#23457;&#35745;理念、&#22242;&#38431;及能力
1、内&#23457;定位和目&#26631;
1.1 内&#23457;定位探&#35752;
1.2 IIA定&#20041;
1.3内&#23457;目&#26631;探&#35752;
2、内&#23457;&#32844;&#19994;&#29615;境和未来十大&#36716;&#21464;
3、思想上如何成&#20026;“合格”的内&#23457;人
3.1通用要求
3.2&#32844;&#19994;要求
4、内&#23457;&#32844;&#19994;&#32988;任能力模型和&#32844;&#19994;&#21457;展通道
4.1&#32988;任能力模型内容
4.2&#32988;任能力模型&#20030;例
4.3&#32844;&#19994;&#21457;展通路&#26500;建
4.4&#32844;&#19994;&#21457;展通路模型&#20030;例
5、内&#23457;&#22242;&#38431;&#32452;建和能力打造
5.1内&#23457;&#22242;&#38431;分&#31867;
5.2内&#23457;人&#21592;招募
5.3能力打造方法
6、内&#23457;与其他部&#38376;的&#20851;系
6.1与&#30417;事会、&#23457;&#35745;委&#21592;会&#20851;系
6.2与其他各部&#38376;&#20851;系

二、内&#23457;&#23454;&#21153;
1、内&#23457;工作&#26631;准化流程之准&#22791;&#38454;段工作
1.1如何&#36873;&#25321;&#23545;象
1.2如何分配&#36164;源
1.3如何&#21327;同
1.4如何出具&#23457;&#35745;方案
1.4.1 方案目的
1.4.2方案作用
1.4.3出具&#27493;&#39588;
1.4.4制定方法
1.4.5制定要点
2、内&#23457;&#23454;施&#38454;段工作
2.1原&#21017;&#38382;&#39064;
2.2&#23457;&#35745;通知及入&#22330;会
2.3&#36164;料收集
2.4&#23457;&#35745;方法十一&#31181;
2.4.1&#35775;&#35848;法注意十二点
2.4.2&#23457;核分析四法
2.4.3&#35266;察法
2.4.4函&#35777;法
2.4.5&#30424;点法八技巧
2.4.6因果法和果因法
2.4.7拉窗&#24088;法
2.4.8遵循法和思&#32500;&#21019;新法
2.4.9解剖麻雀法和高屋建&#29935;法
2.4.10否定之否定法
2.4.11&#32418;旗&#26631;志
2.5抽&#26679;
3、内&#23457;底稿&#32534;制及&#23457;&#38405;
3.1&#32534;制内容,&#35777;据相互印&#35777;
3.2底稿参考模版
3.3底稿&#23457;&#38405;
4、内&#23457;&#25253;告&#32534;制和分&#21457;
4.1&#25253;告形式和内容
4.2&#25253;告五要点
4.3&#25253;告&#21457;送
5、国&#38469;内部&#23457;&#35745;&#26631;准介&#32461;(&#32418;皮&#20070;体系解&#35835;)
6、后&#32493;&#23457;&#35745;
6.1 如何&#27807;通和保&#35777;
6.2后&#32493;&#23457;&#35745;范&#22260;及方式
7、内&#23457;&#36136;量管理
7.1底稿和&#25253;告&#22797;核
7.2 &#39033;目抽&#26597;
7.3 &#36136;量&#35780;估
8、内&#23457;保密和安全管理
9、内&#23457;三&#32423;档案管理

三、舞弊&#39118;&#38505;理&#35770;及舞弊&#35843;&#26597;
1、舞弊&#39118;&#38505;理&#35770;
2、常&#35265;舞弊&#31867;型
3、有效舞弊&#39044;警和&#35843;&#26597;方法
四、各&#19994;&#21153;循&#29615;&#23457;&#35745;要点和案例研究
1、人力
1.1&#23457;&#35745;要点
1.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
1.3案例研究
2、&#36130;&#21153;
2.1&#23457;&#35745;要点
2.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
2.3案例研究
3、采&#36141;
3.1&#23457;&#35745;要点
3.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
3.3案例研究
4、物流
4.1&#23457;&#35745;要点
4.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
4.3案例研究
5、生&#20135;
5.1&#23457;&#35745;要点
5.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
5.3案例研究
6、研&#21457;
6.1&#23457;&#35745;要点
6.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
6.3案例研究
7、&#38144;售
7.1&#23457;&#35745;要点
7.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
7.3案例研究
8、信息系&#32479;
8.1&#23457;&#35745;要点
8.2 &#26597;&#22788;&#35776;&#31373;
8.3案例研究
9、投&#36164;&#31609;&#36164;
9.1&#23457;&#35745;要点

四、其他
1、内&#23457;&#27807;通技巧和冲突化解
1.1&#27807;通技巧
1.2冲突化解
2、内&#23457;部&#38376;在内控体系推&#36827;建&#35774;中的作用
2.1内控体系推&#36827;部&#38376;&#35774;置
2.2内&#23457;部&#38376;的作用
3、内&#23457;、内控、&#39118;&#38505;管理的&#20851;系
五、思考
内&#23457;如何&#36866;&#24212;互&#32852;网化的&#21457;展

=========================================================================================
&#23548;&#24072;介&#32461;:邱健先生
-高端&#23457;&#35745;管理老&#24072;/咨&#35810;&#24072;
-精通&#23457;&#35745;全&#30424;管理
-精通内控&#39118;&#38505;管理

教育&#32463;&#21382;:
邱健老&#24072;,1973年出生于湖南株洲,41&#23681;,常住珠海,国&#38469;注册内部&#23457;&#35745;&#24072;(CIA),国&#38469;注册内部控
制&#24072;(CICS),高&#32423;&#39118;&#38505;&#35780;估&#19987;&#19994;人&#21592;&#35777;&#20070;(RAPC),国&#38469;注册信息系&#32479;&#23457;&#35745;&#24072;(CISA),国&#38469;注册管
理会&#35745;&#24072;(CMA)。

工作&#32463;&#21382;:
1. 2009―2013年,中国五百&#24378;排名247,全球乳&#19994;前十名的伊利集&#22242;(&#21592;工十几万人) 集&#22242;&#23457;&#35745;部&#24635;&#30417;
,伊利商学院高&#32423;培&#35757;&#24072;
2. 2006―2009年 豪&#28070;&#36798;&#30005;器股&#20221;集&#22242;(2004年深交所上市,下属公司10余家,&#21592;工&#20004;万多,珠海最大
民&#33829;企&#19994;) &#23457;&#35745;&#30417;察部&#32463;理
3. 2001―2006年 广&#19996;威&#23572;医学科技股&#20221;集&#22242;(2004年深交所上市) &#23457;&#35745;部&#32463;理,&#36127;&#36131;&#21327;助董秘的上市
工作
4. 1994--2001年 香港&#27719;&#36798;家具集&#22242;(&#21592;工5000多人,大&#38470;4个工厂) &#36130;&#21153;部主管,后提升&#20026;&#23457;&#35745;部&#32463;理

老&#24072;&#20248;&#21183;:
邱健老&#24072;曾在外&#36164;、民&#33829;、中国五百&#24378;国有控股企&#19994;工作,并有在三家国内大型上市集&#22242;公司工作的&#32463;&#39564;
,&#38271;期从事&#23457;&#35745;&#30417;察管理、内控与&#39118;&#38505;管理等&#32844;位超&#36807;19年,是国内&#26497;少数主&#35762;&#19987;&#19994;的&#23457;&#35745;、内控与&#39118;&#38505;
管理的高端老&#24072;,特&#21035;是“伊利集&#22242;”被&#35780;&#20026;全国内&#23457;工作先&#36827;企&#19994;,邱老&#24072;在&#36825;方面取得了宝&#36149;的&#32463;&#39564;。
&#23457;&#35745;&#30417;察管理:在内部&#23457;&#35745;各&#39046;域的&#23454;&#38469;操作中具有非常&#20016;富的&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;,有一整套先&#36827;、&#20005;&#35880;、&#23454;用的
&#23457;&#35745;管理理念,具&#22791;内部&#23457;&#35745;管理平台的系&#32479;建&#35774;和&#22242;&#38431;&#39046;&#23548;能力。
内控与&#39118;&#38505;管理:
参与&#32452;&#32455;和策&#21010;伊利集&#22242;内控体系建&#35774;和内控自&#35780;工作,将&#39118;&#38505;管理嵌入到内控体系当中,&#23545;内控和&#39118;&#38505;
管理体系的建立、&#32500;&#25252;、持&#32493;改&#36827;等具有&#20016;富&#32463;&#39564;,&#23545;内控和&#39118;&#38505;管理最新理&#35770;有深入研究。

咨&#35810;&#36741;&#23548;&#39033;目:
曾&#32463;&#32452;&#32455;和策&#21010;伊利集&#22242;内控体系建&#35774;和内控自&#35780;工作,目前在福建泉州一家大集&#22242;公司,做内控体系和
&#39118;&#38505;管理咨&#35810;管理和&#39033;目&#36741;&#23548;,包括企&#19994;内控管理,&#39118;&#38505;管理,内控框架和指引落地工作,内控和&#39118;&#38505;管
理体系建&#35774;,内控和&#39118;控自&#35780;等。

授&#35838;&#39118;格:
邱健老&#24072;&#38075;研&#23457;&#35745;内控&#39118;&#38505;管理&#32422;20年,&#21382;&#32463;多行&#19994;多&#32452;&#32455;&#36816;&#33829;模式,善于将精深的理&#35770;与&#20016;富&#23454;践&#32463;&#39564;
相&#32467;合,并以通俗易&#25026;&#35821;言&#36827;行教学。老&#24072;善于在&#35762;&#35838;中例&#20030;多年&#32463;&#39564;中&#32463;典案例、行&#19994;内典型案例&#36827;行
教学,使学&#21592;听得&#25026;,&#35760;得住,能&#36816;用。&#21478;外,老&#24072;善于&#21551;&#21457;学&#21592;&#36827;行思考,如何将学到的成果与本企&#19994;的
&#23454;&#38469;相&#32467;合&#24320;展工作,并&#32473;予&#23545;&#24212;指&#23548;。

服&#21153;特色:
邱健老&#24072;秉承&#23457;&#35745;人&#20005;&#35880;&#39118;格,培&#35757;前、中、后&#38381;&#29615;控制,不断&#24635;&#32467;提升&#35762;&#35838;和服&#21153;水平。老&#24072;&#27599;次培&#35757;
前都&#24320;展&#35838;前&#35843;&#26597;,根据反&#39304;的学&#21592;背景、&#36164;&#21382;、人数等&#35843;整授&#35838;方案,以求做到最&#36148;合学&#21592;&#23454;&#38469;,&#36798;到
最好的培&#35757;效果;培&#35757;中&#31215;&#26497;接收学&#21592;反&#39304;意&#35265;,&#36827;行双向&#27807;通,&#28385;足学&#21592;需求;培&#35757;后跟&#36827;培&#35757;效果,
持&#32493;提升&#35762;&#35838;和服&#21153;水平。

培&#35757;&#35838;&#39064;:
&#23457;&#35745;&#30417;察&#31867;:《企&#19994;内部&#23457;&#35745;》《&#23457;&#35745;&#25112;略和&#23457;&#35745;体系&#26500;建》《各&#31867;型&#23457;&#35745;&#24320;展&#23454;&#21153;》《合&#35268;体系建&#35774;和
反舞弊&#23454;&#21153;》《多&#31181;&#23457;&#35745;模式&#32467;合&#24320;展&#23454;&#21153;》《卓越&#32489;效&#35780;估(&#23457;&#35745;)》《&#23457;&#35745;咨&#35810;与&#35780;估》
内控&#31867;:《企&#19994;内部控制》《COSO框架和内控&#35268;范指引》《内控&#35780;估》《内控体系建&#35774;&#23454;&#21153;》《各&#19994;&#21153;循
&#29615;内控&#23454;&#21153;》
&#39118;&#38505;管理:《企&#19994;&#39118;&#38505;管理》《全面&#39118;&#38505;管理框架》《&#39118;&#38505;&#35782;&#21035;和&#35780;估》
&#32508;合管理&#31867;:《内部控制与&#39118;&#38505;管理》《内部控制与内部&#23457;&#35745;管理》《内部&#23457;&#35745;与反舞弊&#23454;&#21153;》

服&#21153;客&#25143;:
浙江海亮集&#22242;、&#40857;江中国移&#21160;、广&#19996;中国移&#21160;、呼和浩特抽水蓄能&#21457;&#30005;集&#22242;、&#39558;&#39548;蓄&#30005;池集&#22242;(襄
&#38451;)股&#20221;有限公司、中建三局集&#22242;、深&#22323;建&#35774;集&#22242;有限公司、深&#22323;市建筑&#35774;&#35745;研究&#24635;院有限公司、三
源特&#31181;建材有限公司、内蒙古伊利集&#22242;、&#19996;莞&#21326;南印刷(香港)有限公司、豪&#28070;&#36798;&#30005;器股&#20221;公司、
广&#19996;威&#23572;医学科技股&#20221;公司、香港&#27719;&#36798;家具集&#22242;、&#19996;莞&#21326;智彩印包装有限公司、九牧厨&#21355;股&#20221;有限公
司、珠海航&#30005;&#30005;&#32518;有限公司、珠海&#32435;思&#36798;集&#22242;、广&#19996;科旺&#30005;器集&#22242;、福建泉州森源家具集&#22242;、广州白
云&#30005;器、太&#38451;&#35825;&#30005;&#30005;子集&#22242;、深&#22323;三&#35834;&#30005;子集&#22242;等。
=========================================================================================
十年&#19987;&#19994;培&#35757;,&#24744;可以信&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
&#21326;&#19996;地区:86-021-5109,9475
&#21326;南地区:86-020-3998,2321
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2016.10.26 Wednesday 13:37 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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技&#26415;狗&#20204;,&#20026;脱&#31163;不了&#38190;&#30424;

        
从技&#26415;走向管理


2016年10月27-28日(北京) 2016年10月31-01日(上海) 2016年11月03-04日(深&#22323;)
2016年11月28-29日(北京) 2016年12月01-02日(上海) 2016年11月24-25日(深&#22323;)
2016年12月22-23日(北京) 2016年12月26-27日(上海) 2016年12月29-30日(深&#22323;)

授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、中&#35797;
部&#32463;理、研&#21457;&#36136;量部&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;等

------------------------------------------------------------------------------------------
&#35838;程背景:
根据我&#20204;多年从事研&#21457;管理咨&#35810;的&#32463;&#39564;&#21457;&#29616;中国企&#19994;95%以上的研&#21457;中基&#23618;主管都是从技&#26415;能力比
&#36739;&#24378;的工程&#24072;中提拔起来的:
很多&#21018;&#21018;走上管理&#23703;位的研&#21457;人&#21592;角色不能&#36716;&#25442;,&#36807;度&#20851;注技&#26415;&#32454;&#33410;;
&#35748;真&#24110;助下属可是他&#20204;并不&#20080;&#36134;;
凡事&#20146;力&#20146;&#20026;,忙得焦&#22836;&#28866;&#39069;,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意&#35265;,可是他&#20204;却什&#20040;都不&#35828;,不愿意承担&#36131;任;
上司&#35753;制定工作&#35745;&#21010;,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何&#39046;&#23548;&#22242;&#38431;,更不知道如何&#30830;保&#20320;的&#22242;&#38431;不出差&#38169;;
……
致使疲&#24811;不堪却&#36824;不能有效&#36798;到整体目&#26631;。从一名只&#23545;技&#26415;&#36127;&#36131;的技&#26415;人&#21592;&#36716;&#21464;&#20026;&#23545;全流程&#36127;&#36131;的
&#39033;目&#32463;理和&#23545;某一&#19987;&#19994;&#39046;域&#36127;&#36131;的部&#38376;&#32463;理,在&#36825;个&#36716;&#21464;的&#36807;程中,技&#26415;人&#21592;要&#23454;&#29616;&#21738;些&#34581;&#21464;、要掌握
&#21738;些管理技能、如何培&#20859;自己的&#39046;&#23548;力等是本&#35838;程重点探&#35752;的内容。

&#35838;程收益:
1.分享&#35762;&#24072;500多&#22330;研&#21457;管理培&#35757;的&#19987;&#19994;&#32463;&#39564;,通&#36807;&#29616;&#22330;的互&#21160;&#24110;助学&#21592;理清走向管理的困惑
2.&#24635;&#32467;和分析技&#26415;人&#21592;从技&#26415;走向管理&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;
3.掌握&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理的&#36807;程中要&#23454;&#29616;的几个&#36716;&#21464;
4.了解从技&#26415;走向管理的五个好&#20064;&#24815;(成果&#23548;向、&#32508;&#35266;全局、聚焦重点、&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;、集思广益)
5.掌握与&#39046;&#23548;&#27807;通的方法技巧
6.掌握走上管理工作&#23703;位后需要掌握的四个核心管理技能(目&#26631;与&#35745;&#21010;、&#32452;&#32455;与分派工作、控制与&#32416;偏
、&#39046;&#23548;与激励)
7.了解成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的几个&#20851;&#38190;要素
8.分享&#35762;&#24072;30多个咨&#35810;&#39033;目的研&#21457;管理的案例&#36164;料(模板、表格、&#26679;例……),&#24110;助学&#21592;制定Action P
lan,使得学&#21592;参&#35757;后回到自己的公司能&#22815;很好&#23454;践

&#35838;程特色:
内容价&#20540;定位&#65533;D&#65533;D&#35838;程内容采用国&#38469;上先&#36827;的研&#21457;管理方法&#35770;,&#32467;合中国企&#19994;自主&#21019;新研&#21457;管理的
最佳&#23454;践,&#24635;&#32467;提&#28860;出&#36866;合中国本土企&#19994;的研&#21457;管理体系。
&#23454;操性和互&#21160;性&#65533;D&#65533;D培&#35757;&#36807;程中通&#36807;&#23545;&#23454;&#38469;角色演&#32451;、案例研&#35752;等方式加深学&#21592;&#23545;所学内容的理解和
&#23454;&#38469;&#36716;化能力。
&#35762;&#24072;的&#19987;&#19994;性&#65533;D&#65533;D研&#21457;&#39046;域的&#19994;&#21153;&#19987;家,有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;、研&#21457;&#19994;&#21153;管理及企&#19994;研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,
&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖研&#21457;&#39046;域的咨&#35810;公司合作。

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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析
1.&#35752;&#35770;:技&#26415;走向管理的&#28902;&#24700;

二、从技&#26415;走向管理的角色定位和角色&#36716;&#25442;
1.&#20026;什&#20040;要从技&#26415;走向管理(背景、原因)
2.管理人&#21592;的角色定位和素&#36136;模型
3.有&#21738;些技&#26415;管理&#32844;位
4.技&#26415;型管理者的角色与核心工作(技&#26415;管理者的不是&#35828;不要技&#26415;,而是&#23618;次越高的技&#26415;管理者
,越需要技&#26415;广度、技&#26415;敏&#38160;度与市&#22330;敏&#38160;度,而且更需要&#27807;通、管理与&#39046;&#23548;技能
5.技&#26415;人&#21592;与管理人&#21592;的特&#36136;
6.研&#21457;人&#21592;的特点
7.研&#21457;人&#21592;与&#38144;售人&#21592;、工人的不同
8.角色&#36716;&#25442;&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;分析
1)自己解决&#38382;&#39064;到推&#21160;他人解决&#38382;&#39064;
2)&#21018;性和&#24377;性的掌握
3)从管事到管人与事的&#36716;&#21464;;
4)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
5)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
9.角色&#36716;&#25442;的成&#38271;之路(角色、&#24577;度、知&#35782;、技能)
10.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

三、从技&#26415;走向管理必&#22791;的好&#20064;&#24815;
1.&#20064;&#24815;的价&#20540;与培&#20859;
2.&#20064;&#24815;与原&#21017;
3.&#20064;&#24815;之一:成果&#23548;向
1)&#36807;程和&#32467;果的&#20851;系
2)不同研&#21457;&#32844;位&#24212;完成的&#32467;果
3)追求&#36807;程的快&#20048;&#36824;是成果的快&#20048;
4)成果&#23548;向&#23545;研&#21457;管理者的要求
5)研&#35752;:研&#21457;管理者在具体工作中怎&#20040;做才算是成果&#23548;向?
6)点&#35780;:研&#21457;整体&#36164;源管理方法&#35770;(保&#35777;研&#21457;&#36164;源整体投入&#20135;出比)
4.&#20064;&#24815;之二:&#32508;&#35266;全局
1)&#23545;研&#21457;各&#32423;管理者来&#35828;全局在&#21738;里?
2)&#32508;&#35266;全局的要求(理解自己在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置和&#36129;献)
3)建立研&#21457;技&#26415;&#22242;&#38431;的&#21019;造性与&#35268;范性相&#32467;合的文化
4)研&#21457;工作的特殊性决定了&#21019;造性和&#35268;范性的冲突
5)解决&#36825;个冲突的思路
6)&#22242;&#38431;游&#25103;&#35268;&#21017;的建立
7)案例研&#35752;:管理者在何&#31181;情况下可以破例?
8)案例研&#35752;:研&#21457;&#22242;&#38431;提倡什&#20040;,反&#23545;什&#20040;?
9)案例研&#35752;:游&#25103;&#35268;&#21017;建立中的&#36175;&#32602;基本原&#21017;是什&#20040;?
10)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#21019;造性文化的建立(鼓励&#21019;新,鼓励犯&#38169;&#35823;,鼓励&#21019;造性)
11)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#35268;范性文化的建立(&#35268;范性、&#32426;律性、&#36807;程&#26631;准性、可制造性、可服&#21153;性、保密性等)
5.&#20064;&#24815;之三:聚焦重点
1)研&#21457;管理人&#21592;忙碌却无成效的原因剖析
2)研&#21457;管理人&#21592;的工作分&#31867;(四个象限)和&#26102;&#38388;管理
3)&#38382;&#39064;解答:&#35841;都知道&#24212;当按四个象限安排工作&#39034;序可&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;安排不好?
4)&#35752;&#35770;:&#23545;研&#21457;管理者来&#35828;到底什&#20040;是重要的工作?&#39046;&#23548;交代的工作到底属于&#21738;个象限?
5)案例:&#24352;&#32463;理的工作如何聚焦重点
6.&#20064;&#24815;之四:&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;
1)不同的研&#21457;人&#21592;有什&#20040;&#20248;&#21183;
2)是&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;&#36824;是克服弱点
3)&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;要求我&#20204;做到什&#20040;
4)采用什&#20040;方法才能&#21457;&#25381;不同研&#21457;人&#21592;的&#20248;&#21183;
7.&#20064;&#24815;之五:集思广益
1)怎&#26679;才能使研&#21457;&#22242;&#38431;&#32489;效最大化
2)研&#21457;&#22242;&#38431;合作的5&#31181;方式
3)因&#20026;差&#24322;(四个&#23618;次)所以要集思广益
4)差&#24322;会&#23548;致冲突&#21527;?差&#24322;与冲突的&#20851;系
5)研&#21457;冲突的原因
6)&#20026;什&#20040;研&#21457;人&#21592;与&#27979;&#35797;人&#21592;、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建&#35774;性
8)冲突的状况与&#32452;&#32455;&#32489;效
9)看&#24405;像中的冲突&#36827;行&#35752;&#35770;(&#39033;目&#32463;理、QA、下属的&#20851;系)
10)集思广益&#32463;常使用的方法&#35770;(&#33041;力激&#33633;法、&#23572;菲)

四、研&#21457;管理者如何与&#39046;&#23548;&#27807;通
1.研&#21457;管理者自己&#27807;通能力不&#24378;而&#39046;&#23548;又不&#25026;技&#26415;怎&#20040;&#21150;?
2.&#20026;什&#20040;研&#21457;工作自己&#35273;得&#24320;展的很好却得不到老板或&#39046;&#23548;的&#35748;可?
3.与&#39046;&#23548;&#27807;通的重要性
4.无数“革命先烈”的教&#35757;分享
5.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型
6.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型&#23545;&#27807;通的影&#21709;
7.与&#39046;&#23548;&#27807;通的&#38590;&#39064;(尤其是没有技&#26415;背景的&#39046;&#23548;)
8.与&#39046;&#23548;&#27807;通的要点
9.高&#23618;&#39046;&#23548;喜&#27426;的&#27807;通方式
10.与&#39046;&#23548;&#27807;通的方式、方法与技巧
11.与&#39046;&#23548;&#27807;通&#35880;慎&#25442;位思考
12.向&#39046;&#23548;&#27719;&#25253;方式和工具
13.&#27719;&#25253;会上&#39046;&#23548;常&#38382;的&#38382;&#39064;分&#31867;
14.&#20026;什&#20040;&#39046;&#23548;在会上&#24635;是不断追着&#38382;?
15.高&#23618;管理者&#23545;研&#21457;的&#27807;通信息需求(&#24320;&#21457;状况、&#36164;源状况、管理&#20248;化状况)&#35814;&#32454;介&#32461;和模板演示
16.分辨&#39046;&#23548;的真正需求
17.要想成功从技&#26415;走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研&#35752;:学&#20064;本&#21333;元的体会列出以后改&#36827;的三个要点

五、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之一:目&#26631;与&#35745;&#21010;
1.目&#26631;&#23545;我&#20204;的影&#21709;
2.个人目&#26631;和&#22242;&#38431;目&#26631;的&#20851;系
3.如何根据公司的&#25112;略要求制定研&#21457;部&#38376;和研&#21457;&#39033;目的目&#26631;
4.研&#21457;部&#38376;和&#39033;目的目&#26631;如何分解到个人
5.如何&#24110;助下属制定工作目&#26631;
6.目&#26631;的制定与下&#36798;(SMART化、愿景化、共享化、承&#35834;化(PBC))
7.研&#21457;&#39033;目的目&#26631;&#20026;什&#20040;不容易SMART
8.&#20026;什&#20040;培&#35757;了很多次SMART研&#21457;&#39033;目目&#26631;&#36824;是做不到SMART
9.&#24320;&#21457;管理中&#20026;什&#20040;要用模板,模板使用的3个&#33402;&#26415;、&#20026;什&#20040;模板推行中&#24635;有困&#38590;
10.研&#21457;工作&#35745;&#21010;的PDCA循&#29615;
11.研&#21457;流程与&#35745;&#21010;的&#20851;系
12.研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;制定的流程
13.PERT、&#20851;&#38190;路径和GANNT
14.&#20026;什&#20040;研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;不用PERT&#22270;
15.&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;如何分成四&#32423;(&#36825;四&#32423;&#35745;&#21010;的&#36131;任主体和制定&#26102;&#38388;点)
16.演&#32451;:&#27599;个小&#32452;制定一个半年&#35745;&#21010;,&#21457;表!

六、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之二:&#32452;&#32455;与分派工作
1.活&#21160;演&#32451; 30 分&#38047;:&#25169;克游&#25103;――上中下三&#23618;互&#21160;(体&#39564;:管理&#23545;人与&#23545;事,三&#23618;角色定位,目
&#26631;下&#36798;,控制与跟踪,愿景与目&#26631;共享,&#32467;果反&#39304;等)
2.研&#21457;&#25191;行力缺失的原因分析
3.常&#35265;研&#21457;&#32452;&#32455;形式及&#20248;缺点
4.如何&#23545;研&#21457;工作&#36827;行分解
5.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的原&#21017;
6.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的&#27493;&#39588;
7.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;
8.研&#21457;&#27807;通管理的内容
9.&#27807;通的目的与功能
10.&#27807;通的&#31181;&#31867;与方式
11.有效&#27807;通的障碍/&#32422;哈里窗
12.面&#23545;面&#27807;通避免的小&#21160;作
13.如何&#32473;其它部&#38376;分派研&#21457;工作
14.研&#21457;管理人&#21592;在分派工作中容易存在的&#38382;&#39064;、原因和克服
15.&#32473;研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#21019;造愿景、描&#32472;愿景,尤其是&#20851;于&#39033;目与&#22242;&#38431;前途
16.案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型&#22242;&#38431;的成&#21592;常被迫承担&#32039;急的&#39033;目周期,&#35813;如何&#22788;理?
17.案例研&#35752;:&#32473;予研&#21457;技&#26415;人&#21592;的空&#38388;到底多大,犯什&#20040;&#26679;的&#38169;&#35823;可以接受?
18.案例研&#35752;:任&#21153;下&#36798;后完成得不好但因&#20026;是&#30896;到困&#38590;又怎&#20040;&#22788;理?
19.案例研&#35752;:一个人承担多个&#39033;目遇到&#36164;源冲突怎&#20040;&#21150;
20.案例研&#35752;:&#20004;个&#39046;&#23548;意&#35265;不一致,怎&#20040;&#21150;?

七、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之三:控制与&#32416;偏
1.研&#21457;工作&#20026;什&#20040;&#38590;以控制
2.研&#21457;工作的&#38382;&#39064;管理与&#39118;&#38505;管理
3.研&#21457;工作追踪的&#27493;&#39588;
4.研&#21457;工作控制方法之一:会&#35758;(具体操作与模板)
5.研&#21457;工作控制方法之二:&#25253;告机制(具体操作与模板)
6.研&#21457;工作控制方法之三:&#23457;&#35745;(具体操作与模板)
7.研&#21457;工作控制方法之四:合同&#20070;与任&#21153;&#20070;(具体操作与模板)
8.研&#21457;工作控制方法之五:&#39044;警系&#32479;(具体操作与模板)
9.研&#21457;工作控制方法之六:&#32463;&#39564;教&#35757;&#24635;&#32467;(具体操作与模板)
10.研&#21457;工作控制方法之七:&#27979;&#35780;(具体操作与模板)
11.研&#21457;工作控制方法之八:非正&#35268;控制(具体操作与模板)
12.研&#21457;工作如何度量、量化管理(有&#21738;些量化指&#26631;、PCB)
13.&#20851;于控制的&#35823;区(用人不疑、&#29993;手掌&#26588;、与&#21019;新的矛盾)
14.&#20851;于研&#21457;&#25191;行力

八、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之四:&#39046;&#23548;与激励
1.研&#21457;&#39046;&#23548;&#26435;威力的来源
2.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#21457;展个人魅力
3.如何&#38024;&#23545;不同&#29615;境和不同的研&#21457;人&#21592;&#36827;行情景&#39046;&#23548;
4.&#35752;&#35770;:如何&#36827;研&#21457;&#22242;&#38431;的凝聚力和士气
5.研&#21457;&#39046;&#23548;如何授&#26435;
6.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#36741;&#23548;下属和培&#20859;接班人
7.研&#21457;部&#38376;中的“因人而&#24322;”的管理方法
1)白金法&#21017;
2)如何管理&#20320;&#22242;&#38431;性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与&#35782;&#21035;有管理潜力的技&#26415;型部属?
4)尊重研&#21457;技&#26415;人&#21592;个性的&#27807;通模式与方法
5)案例研&#35752;:如何管理技&#26415;型&#22242;&#38431;中的悍将、&#28070;滑油、老黄牛型的部属?
8.研&#21457;人&#21592;的考核与激励(&#19987;&#39064;&#35762;解)
1)建立功能型&#22242;&#38431;与&#39033;目型&#22242;&#38431;面向&#32467;果的&#32489;效考核&#21150;法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解&#32467;果、&#36807;程、投入的考核之&#38388;的&#20851;系;
4)&#20851;&#38190;&#32489;效指&#26631;考核法(KPI法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
5)平衡&#35745;分&#21345;考核法(BSC法):模板、&#19994;界案例
6)个人&#19994;&#21153;承&#35834;法(PBC法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
7)考核流程与360度考核法:&#19994;界案例比&#36739;分析
8)末位淘汰法
9)各&#23618;次技&#26415;人&#21592;考核要求及&#20851;&#38190;内容
9.研&#21457;技&#26415;型人才的培育与任&#32844;&#36164;格管理
1)研&#21457;技&#26415;型人才的素&#36136;模型与特点
2)培育部属(&#36741;&#23548;的7&#27493;&#32467;&#26500;、研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#31215;&#26497;意愿度的培育、能力度的培育、如何培&#20859;研&#21457;
技&#26415;型新手、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型骨干与高端人才)
3)任&#32844;&#36164;格管理(双&#38454;梯&#32844;&#19994;通道模型、任&#32844;&#36164;格的目的与作用、任&#32844;&#36164;格的体系与&#26631;准、&#35748;&#35777;
与成&#38271;、&#32844;涯&#21457;展)
4)基于任&#32844;&#36164;格的研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的培&#35757;&#23454;&#20064;体系
5)&#19987;&#19994;技&#26415;人才和&#19987;&#19994;技&#26415;管理人才(系&#32479;工程&#24072;、QA、&#39033;目&#32463;理等)的正式培&#20859;机制――&#36164;源池
10.研&#21457;技&#26415;型人才的非物&#36136;激励与物&#36136;激励方法
1)研&#21457;技&#26415;型人才的需要
2)案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型人才受什&#20040;因素激励?
3)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的士气受&#21738;些因素影&#21709;?
4)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的凝聚力受&#21738;些因素影&#21709;?
5)管理者的&#32418;&#33080;方法(&#21195;章、&#40092;花、鼓励、期望、&#36190;美;警告、批&#35780;、敲打、揉搓、&#26432;&#40481;&#39559;猴
、痛&#39554;等
6)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#32418;&#33080;?
7)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#33080;?
8)案例研&#35752;:能干的技&#26415;型部属犯了&#38169;&#35823;如何&#22788;理?
9)案例研&#35752;:如何在能力比&#20320;&#24378;的技&#26415;型部属中&#26641;立&#20320;的威信?
10)研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的物&#36136;型激励:薪酬包&#32452;合、&#32452;合&#32467;&#26500;、薪酬分配、薪酬梯&#32423;、工&#36164;&#22870;金比例、
11)&#36164;力能力及&#25253;酬的&#20851;系、&#19994;界案例
12)技&#26415;人&#21592;&#31163;&#32844;的征兆管理以及如何留住有价&#20540;的知&#35782;型&#21592;工
11.演&#32451;与&#35752;&#35770;

九、成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的&#20851;&#38190;
1.成功的&#23454;&#29616;角色&#25442;位
2.管理技能的培&#20859;
3.个人修&#28860;(&#20064;&#24815;、&#39046;&#23548;力、&#27807;通能力)
4.&#32452;&#32455;的融合和&#22242;&#38431;的打造
5.&#32473;&#21018;走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;推荐的&#20070;籍和&#30005;影

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&#19987;家&#31616;介:朱光&#36745;
■&#19987;&#19994;背景:
十多年高科技企&#19994;研&#21457;管理&#23454;践,在某著名通信公司工作期&#38388;,主持&#36807;多个&#39033;目的研&#21457;管理工作
,具有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;流程、研&#21457;&#39033;目管理、研&#21457;人力&#36164;源管理&#32463;&#39564;。在&#35813;通信公司工作期&#38388;,&#38271;期
与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一同工作,全程参与并&#21327;助推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目,同&#26102;兼任&#35813;公司高&#32423;
&#35762;&#24072;。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事&#19994;部研&#21457;&#24635;&#30417;,很好的将研&#21457;管理&#21464;革的
理&#35770;和&#23454;践&#32463;&#39564;与公司的&#29616;状相&#32467;合,全面建立&#20135;品研&#21457;管理体系,成功主持&#24320;&#21457;了多款具有市&#22330;&#31454;
争力的&#20135;品,具有&#20016;富的研&#21457;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。

■研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;、&#39033;目&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体
系(包括流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效、IT),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;管理和&#21019;新能力,典型客&#25143;如下:
1)国内安全行&#19994;第一名(北京某公司)
2)国内芯片行&#19994;第三名(北京某公司)
3)国内建筑行&#19994;&#36719;件第一名(北京某公司)
4)国内系&#32479;集成行&#19994;第二名(北京某公司)
5)某&#30005;信&#36816;&#33829;商国&#38469;&#19994;&#21153;部(&#30005;信&#36816;&#33829;商&#24635;部)……。

■研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;通信、&#36719;件及互&#32852;网、&#30005;力、家&#30005;、汽&#36710;等行&#19994;的企&#19994;提供&#36807;超&#36807;300多&#22330;的内&#35757;,主要包
括以下企&#19994;:中国空&#38388;技&#26415;研究院、中国航空第一集&#22242;公司、西子OTIS、中&#32852;重科、同方威&#35270;、北京
KND、大族激光、天津&#20202;表集&#22242;、万&#19996;医&#30103;、三&#29233;富、航天五院、中科科&#20202;、&#20852;大豪、&#35834;基&#20122;-西&#38376;子
公司、中国&#30005;信北京研究院、北京移&#21160;、中国互&#32852;网信息中心(CNNIC)、大唐移&#21160;、中国普天公司、
神州数&#30721;、中&#30005;&#21326;大、&#19996;&#36719;集&#22242;、&#21326;&#30805;&#30005;&#33041;、&#33635;事&#36798;、北方微&#30005;子、星网&#38160;捷、交大&#40857;山&#36719;件、&#28789;&#22270;
&#36719;件、中&#36719;国&#38469;、天&#65533;&#65533;科技、威睿&#30005;通、阿&#23572;西公司、网御神州、天地&#38451;光、港航网&#32476;、&#35759;&#39118;光通信
、瑞斯康&#36798;公司、上海澳佩、&#38485;西烽火、同洲&#30005;子、天津光&#30005;公司、普天研究院、北大方正、方正阿
&#24085;比、中国工商&#38134;行&#36719;件中心、天津中&#29615;&#30005;子、上海&#30005;信、天地&#38451;光、&#36187;科世&#32426;、阿里巴巴、&#32463;&#32428;科
技、哈&#23572;&#28392;新中新、&#36187;福同舟、佳&#35759;&#39134;&#40511;、京信通信、四&#36798;&#26102;代、天融信、信无&#32447;、广&#32852;&#36798;、中国
金融&#30005;子化公司、四方&#32487;保自&#21160;化、浪拜迪、&#19996;大金智、海湾科技、申瑞&#30005;力、如高高&#21387;、深&#22323;南瑞
、国泰怡安、思源&#30005;气、北京泰杰磁&#30005;研究所、威&#32988;&#30005;子、南瑞&#32487;保、&#23425;波博威、万&#19996;医&#30103;、中&#20852;汽
&#36710;、福田汽&#36710;、天津内燃机研究所、上海通用、&#38271;城汽&#36710;、上汽通用五菱、&#33487;州金&#40857;、上海泛&#20122;、北
汽福田、&#38271;安汽&#36710;、&#21019;&#32500;集&#22242;、TCL白色家&#30005;、格力&#30005;器、海&#23572;集&#22242;、TCL家庭网&#32476;、京&#19996;方、裕&#20852;科
技、京&#19996;方光&#30005;等。其中部分公司邀&#35831;&#35762;&#35838;超&#36807;5次以上,得到了受&#35757;企&#19994;和学&#21592;的普遍&#35748;可。

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&#36153;用&#35828;明:
原收&#36153;&#26631;准:3200元/人,4980元/2人(含指定教材、茶点)
10月&#20221;回&#39304;客&#25143;活&#21160;,2000元/人,4980元/3人,11月4日后恢&#22797;原收&#36153;&#26631;准。

十年&#19987;&#19994;培&#35757;,&#24744;可以信&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
&#21326;&#19996;地区:86-021-5109,9475
&#21326;南地区:86-020-3998,2321
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2016.10.15 Saturday 17:29 | comments(0) | - | 西伊豆ダイビング情報 | 

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